مدیریت از طریق ارزشها
شركتهای تراز اول جهانی به جای تاكید بر نتایج، توجه خاصی به ارزشهای اعتقادات، نگرشها و احساسات مدیران ارشد نسبت به كاركنان، مشتریان، نظام كیفیتی، اخلاقیات، مسئولیتهای اجتماعی، رشد، ثبات، نوآوری و انعطاف پذیری در سازمان دارند.
مدیریت ازطریق ارزشها و نه صرفاً سودآوری، فرایندی قدرتمند است كه سازمان را در مسیری قرار می دهد كه من آن را تبدیل شدن به یكی از ۵۰۰ شركت برتر منتخب نشریه فورچون می نامم.
تبدیل شدن به یكی از ۵۰۰ شركت نشریه فورچون به چه معنا است؟ من و همكارانم در موسسه كن بلانچارد وقت و انرژی قابل ملاحظه ای را برای تعریف و ترسیم دقیق آنچه كه یك شركت برتر از مجموعه ۵۰۰ شركت برجسته نشریه فورچون باید دارای آن باشد صرف كردیم. می خواستیم بدانیم كه چگونه یك شركت می تواند آن چنان عمل كند تا تبدیل به یك شركت برتر در عرصه بین المللی شود. اگرچه معیارها همواره درحال تغییر و تكامل هستند، لیكن ما ۱۰ ویژگی ذیل را در بین همه شركتها مشترك یافتیم:
۱ - چشم انداز: همه ۵۰۰ شركت منتخب نشریه فورچون دارای چشم انداز روشنی نسبت به آینده هستند كه ازتفكر مدیران ارشد در مقایسه بین آنچه كه هستند و آنچه كه باید باشند، برخاسته است. همه كاركنان در جریان این چشم انداز هستند و از آن در كلیه تصمیم گیری روزمره استفاده می شود؛
۲ - توانمندسازی: در این سازمانها با كاركنان به عنوان شریك یا همكار برخورد شده و متعاقب آن گرچه سازمان از كاركنان انتظارات زیادی دارد، اما به موازات آن با ایجاد زمینه های مساعد سعی می كند افراد با حداقل مشكلات و مـــوانع دركار مواجه شوند. ازكاركنان انتظار می رود با فراگیری مداوم مهارتهای جدید و رشد مستمر ازطریق آموزشهایی كه برای آنها طراحی و اجرا می شود، زمینه های مساعدی را برای رشد و توسعه خود فراهم كنند؛
۳ - عملكرد: عملكرد كاركنان به گونه ای موردسنجش و نظارت قرار می گیرد كه عملكرد بهینه ترغیب و تشویق شود. اهداف برای كلیه حوزه های عملكردی تدوین شده اند و بازخوردهای مستمر به كاركنان در رابطه با میزان تقارن عملكرد آنان با اهداف تعیین شده ارائه می شود؛
۴ - كــارگــــروهی: كاركنان حتی المقدور به گونه ای در گروهها سازماندهی شده اند كه زمینه ساز بهترین اقدامات در رابطه با حل مشكلات، ایجاد روحیه هم افزایی هرچه بیشتر به منظور دستیابی به اهداف گروهی و سازمانی است؛
۵ - ارائه خدمات به مشتری: با مشتریان به مثابه مهمترین و ارزشمندترین بخش سازمان برخورد می شود. هریك از كاركنان یا مدیران درصدد جلب مشتری بوده و یا از كاركنانی كه این وظیفه را به خوبی انجام می دهند پشتیبانی می كنند؛
۶ - كیفیت: سازمانها از اینكه همواره كالاها یا خدمــــاتی با كیفیت تولید می كنند به خود می بالند. این شركتها به این نكته واقف هستند كه موفقیتهای مستمر و بلندمدت آنها به طور گسترده به اعتبار و شهرتشان بستگی دارد. درنتیجه به طور مداوم درصدد توسعه پایدار كیفیت و روابط كیفیتی در تولید محصولات هستند؛
۷ - ارتباطات: مدیران براین امر اشراف دارند كه نظام ارتباطی منبع اصلی حیات در سازمان بوده و از طریق آن می توان عملیات را به آسانی انجام داد. سازمان سعی می كند كاركنان كلیه سطوح با هم ارتباط داشته و این امكان برای كاركنان فراهم می شود تا فرصتهای مناسب و مقتضی برای كلیه مسیرهای سازمانی فراهم باشد.
۸ - اخلاقیات: سازمان از كاركنان انتظار دارد كه در همه حالات، اخلاقیات را رعایت كرده و در فعالیتهای روزانه به گونه ای عمل كنند كه اعتقاد به اخلاقیات را نشان دهد.
۹ - تندرستی: سازمانها برتری به سلامتی و تندرستی كاركنان توجه خاص معطوف داشته و به خوبی می دانند كه داشتن یك محیط كاری سالم یك تصمیم سازمانی است كه به افزایش توان كاركنان و كاهش میزان غیبت ناشی از بیماریها منجر خواهدشد.
۱۰ - سودآوری: برای ادامه حیات سازمان باید سودآور باشد اما بدان معنی نیست كه سودآوری، هدف اصلی برای ادامه حیات و فعالیت است. حال كه با ویژگیهای مشترك شركتهای برتر در فهرست طبقه بندی ۵۰۰ شركت برتر جهان آشنا شدیم، این سوال پیش می آید كه چگونه سازمان می تواند جزء یكی از شركتهای برتر قرار گیرد؟ برای دستیابی به این هدف مهمتر از اعلام مقصد (ویژگیهای یك شركت جهانی را داشتن) مدیریت و اداره این نظام است كه نیازمند عزمی راسخ است. اغلب اوقات مدیران ارشد سازمان اعلام می كنند كه قصد دارند تغییراتی در سازمان اعمال كنند اما درعین حال حاضر نیستند سبك رهبری فعلی خود را تغییر دهند. پس از چندی كه به كارنامه تغییرات مودنظرشان نگاهی می افكنند از اینكه چیزی اتفاق نیفتاده متعجب می شوند. برای ایجاد تغییر موثر باید فرایند را به گونه ای نظارت و هدایت كنند تا متضمن پیشرفت باشد.
● چگونه می توان یكی از ۵۰۰ شركت برتر جهان شد؟
▪ برای طی این مسیر گذشتن از هفت مرحله الزامی است. ۵ مرحله اول نیازمند شناخت و دو مرحله بعدی مستلزم اجرا و عمل بدانها به شرح ذیل است:
برانگیختن ارزشها: مدیران ارشد باید مجموعه روشنی از ارزشها را پایه گذاری كنند كه لازم است سازمان و كاركنان به آنها جامه عمل بپوشانند.
این مجموعه مشتمل بر شرح تفصیلی از هر معیار ارزشی است كه درعملیات روزانه شركت، باید از آن تبعیت شود. به عبارتی مجموعه ارزشی سازمان به عنوان یك متدولوژی برای سنجش هر نوع عملیاتی مورداستفاده قرار خواهدگرفت. برای مثال اگر ارائه خدمات مطلوب و مستمر به عنوان یك ارزش در سازمانی تلقی شود، پس كاركنان باید این معیار ارزشی را فراتر از آنچه كه تصور آن می رود، در فعالیتهای روزمره خود نسبت به مشتریان به كار بگیرند.
● شناسایی و تشریح رویه های كلیدی در سازمان: به كارگیری روشهای محوری در سازمان نیازمند ارزیابی مستمر بر اساس عملیات جاری شركت است. این اطلاعات برخاسته از طیف گسترده ای از روشها ازقبیل مصاحبه ها، مستندات تاریخی، مشاهدات اجرایی و غیره... است.
● مقایسه ارزشها با روشهای جاری: گستره و ماهیت هماهنگی ها یا عدم هماهنگی ها درمورد روشهای واقعی در سازمان در مقایسه با نحـــوه تشریح ارزشهای تعیین شده صورت می گیرد. در این مرحله كسب اطلاعات تكمیلی از گروههای مختلف، شاغلان و بررسی از مشتریان با هدف تحلیل روشها و مقایسه آن باتجربیات سایر شركتها (الگوبرداری BENCH MARKING) صــورت می گیرد.
● تعیین اولویتها برای هماهنگی مجدد: موضوعها و اولویتها، نحوه ارتباط آنها با عملیات یكپارچه سازمانی و ارزشهای موردنظر جزء به جزء تعریف و تدوین شوند. آن دسته از تغییرات را كه بیشترین تاثیر را داشته و در برنامه زمانبندی اولویت اول را دارد بلافاصله به مورد اجرا گذاشته شود.
● تغییرات توصیه شده (موردنظر) و اجرای راهبرد: تغییرات موردنیاز باید به گونه ای تعریف و با یكــــدیگر تلفیق شوند كه به چشم اندازی روشن برای كسب اطلاعات و سازماندهی تولید محصولات براساس نیازهای بازار منجر شوند. این چشم انداز مشتمل بر فرایند استمرار تغییرات است كه درنهایت به كسب اطلاعات جدید و اجرای اولویتهای تعیین شده منجر می گردد.
● تغییرات دلخواه تان را انجام دهید: هماهنگی درونی تغییرات موردانتظار باید با دقت صورت گرفته و با كلیه عملیات جاری سازمان به صورت یكپارچه درآیند. این امر مستلزم ادغام و سازماندهی تلاشهای بسیاری از افراد در سازمان است كه باید طی یك دوره زمانی ۳ - ۱ ساله صورت گیرد.
زمینه سازی مشاركت و احساس تعلق یك راهكار اساسی در ایجاد تعهد در سازمان است. استفاده از توان تخصصی افراد حرفه ای خارج از سازمان در زمینه هایی همچون برنامه ریزی تلفیقی، آموزش مدیریت، مدیریت عملكرد، تیم سازی، پاسخ به مشتریان و نظامهای جبران خدمات و پاداش می تواند مفید و موثر باشد.
● نظارت بر پیشرفت: فرایندی به منظــور سنجش مداوم عملكــــرد و پیشرفت طراحی وایجاد كنید. با استقرار یك سیــــستم نظارتی، ضمن تعیین افزایش سطح تعلق و دلبستگی كلیه افراد در همه لایه ها، مدیریت سازمان نسبت به لزوم طراحی برنامه های اصلاحی مطلع خواهدشد.
● در اینجا این سوال مطرح می شود كه چگونه می توان بر این سیر مدیریت كرد؟ ایجاد تغییرات ضروری در سازمان گامی مهم و كلیدی محسوب می گردد. اما برای تداوم تغییر و اداره این فرایند در بلندمدت استقرار چهار زیر سیستم ذیل ضروری است:
۱ - نظام پاسخگویی: هر فردی باید نسبت به مسئولیتهایی كه برعهده دارد كاملاً آگاه باشد. همه افراد باید بدانند كه سازمان می خواهد به كجا برود و چه عواملی باعث می شود كه گروه یا فردی عملكرد برجسته یا خاص داشته باشد. عدم آگاهی كاركنان از انتظارات سازمان باعث می شود كه فرایند تغییر در سازمانها به مرحله فراموشی سپرده شود.
۲ - نظام اطلاعات: در اكثر سازمانها عموماً اطلاعات مالی منحصراً دراختیار مدیریت امور مالی همان سازمان قرار می گیرد. لیكن اطلاعـــات سایر شاخصهای كلیدی كه به حوزه های مختلف عملكردی مربوط هستند به موازات باید گردآوری شوند. اطلاعات عملكردی باید دراختیار آن دسته از افرادی قرار گیرد كه می توانند بهترین استفاده را از اطلاعات موجود برای انجام كارشان در سازمان به كار ببرند.
۳ - نظام بازخورد: بهترین محرك انگیزشی برای كاركنان، بازخوردی است كه راجع به كارشان دریافت می كنند. اگر كاركنان درمورد كارهایشان بازخوردی دریافت نكنند، اغلب به سختی می توانند عملكرد خود را تصحیح كرده و بهبود بخشند. در نظام بازخوردی، مدیران ازطریق تشویق و قدردانی از افراد، ارزش افزوده ایجاد می كنند.
۴ - نظام تشویقی و قدرشناسی از كاركنان: به عنوان آخرین گام در امر تغییر، عملكردهای خوب و برتر باید موردتشویق قرارگیرند. اگر عملكرد فعلی افراد از حد انتظار پایین تر است، با تذكرات به موقع و یا آموزشهای مناسب این نقیصه را برطرف سازید. در بلندمدت باید بین عملكردهای خوب و ضعیف تمایز قائل شوید.
به عنوان حسن ختام می توان گفت كه ۵۰۰ شركت برتر به وسیله ارزشها و نه نتایج اداره می شوند. این سیر پایان ناپذیر است و هیچ شركتی نمی تواند به ارزشها یا روشهای اجرایی مطلق و فاقد هرگونه نقص در سازمان دست یابد. همانگونه كه هیچ فردی نمی تواند به اوج تعالی دست پیدا كند. باید دانست كه پیمودن این مسیر واقعاً سفری ارزشمند است.
منبع: اینترنت مترجمان: كامبیز باغبان و سیروس آقایار مقاله حاضر برگرفته از سایت ذیل است: Http://www.re fresher.com/values.html
ماهنامه تدبیر
مدیریت ازطریق ارزشها و نه صرفاً سودآوری، فرایندی قدرتمند است كه سازمان را در مسیری قرار می دهد كه من آن را تبدیل شدن به یكی از ۵۰۰ شركت برتر منتخب نشریه فورچون می نامم.
تبدیل شدن به یكی از ۵۰۰ شركت نشریه فورچون به چه معنا است؟ من و همكارانم در موسسه كن بلانچارد وقت و انرژی قابل ملاحظه ای را برای تعریف و ترسیم دقیق آنچه كه یك شركت برتر از مجموعه ۵۰۰ شركت برجسته نشریه فورچون باید دارای آن باشد صرف كردیم. می خواستیم بدانیم كه چگونه یك شركت می تواند آن چنان عمل كند تا تبدیل به یك شركت برتر در عرصه بین المللی شود. اگرچه معیارها همواره درحال تغییر و تكامل هستند، لیكن ما ۱۰ ویژگی ذیل را در بین همه شركتها مشترك یافتیم:
۱ - چشم انداز: همه ۵۰۰ شركت منتخب نشریه فورچون دارای چشم انداز روشنی نسبت به آینده هستند كه ازتفكر مدیران ارشد در مقایسه بین آنچه كه هستند و آنچه كه باید باشند، برخاسته است. همه كاركنان در جریان این چشم انداز هستند و از آن در كلیه تصمیم گیری روزمره استفاده می شود؛
۲ - توانمندسازی: در این سازمانها با كاركنان به عنوان شریك یا همكار برخورد شده و متعاقب آن گرچه سازمان از كاركنان انتظارات زیادی دارد، اما به موازات آن با ایجاد زمینه های مساعد سعی می كند افراد با حداقل مشكلات و مـــوانع دركار مواجه شوند. ازكاركنان انتظار می رود با فراگیری مداوم مهارتهای جدید و رشد مستمر ازطریق آموزشهایی كه برای آنها طراحی و اجرا می شود، زمینه های مساعدی را برای رشد و توسعه خود فراهم كنند؛
۳ - عملكرد: عملكرد كاركنان به گونه ای موردسنجش و نظارت قرار می گیرد كه عملكرد بهینه ترغیب و تشویق شود. اهداف برای كلیه حوزه های عملكردی تدوین شده اند و بازخوردهای مستمر به كاركنان در رابطه با میزان تقارن عملكرد آنان با اهداف تعیین شده ارائه می شود؛
۴ - كــارگــــروهی: كاركنان حتی المقدور به گونه ای در گروهها سازماندهی شده اند كه زمینه ساز بهترین اقدامات در رابطه با حل مشكلات، ایجاد روحیه هم افزایی هرچه بیشتر به منظور دستیابی به اهداف گروهی و سازمانی است؛
۵ - ارائه خدمات به مشتری: با مشتریان به مثابه مهمترین و ارزشمندترین بخش سازمان برخورد می شود. هریك از كاركنان یا مدیران درصدد جلب مشتری بوده و یا از كاركنانی كه این وظیفه را به خوبی انجام می دهند پشتیبانی می كنند؛
۶ - كیفیت: سازمانها از اینكه همواره كالاها یا خدمــــاتی با كیفیت تولید می كنند به خود می بالند. این شركتها به این نكته واقف هستند كه موفقیتهای مستمر و بلندمدت آنها به طور گسترده به اعتبار و شهرتشان بستگی دارد. درنتیجه به طور مداوم درصدد توسعه پایدار كیفیت و روابط كیفیتی در تولید محصولات هستند؛
۷ - ارتباطات: مدیران براین امر اشراف دارند كه نظام ارتباطی منبع اصلی حیات در سازمان بوده و از طریق آن می توان عملیات را به آسانی انجام داد. سازمان سعی می كند كاركنان كلیه سطوح با هم ارتباط داشته و این امكان برای كاركنان فراهم می شود تا فرصتهای مناسب و مقتضی برای كلیه مسیرهای سازمانی فراهم باشد.
۸ - اخلاقیات: سازمان از كاركنان انتظار دارد كه در همه حالات، اخلاقیات را رعایت كرده و در فعالیتهای روزانه به گونه ای عمل كنند كه اعتقاد به اخلاقیات را نشان دهد.
۹ - تندرستی: سازمانها برتری به سلامتی و تندرستی كاركنان توجه خاص معطوف داشته و به خوبی می دانند كه داشتن یك محیط كاری سالم یك تصمیم سازمانی است كه به افزایش توان كاركنان و كاهش میزان غیبت ناشی از بیماریها منجر خواهدشد.
۱۰ - سودآوری: برای ادامه حیات سازمان باید سودآور باشد اما بدان معنی نیست كه سودآوری، هدف اصلی برای ادامه حیات و فعالیت است. حال كه با ویژگیهای مشترك شركتهای برتر در فهرست طبقه بندی ۵۰۰ شركت برتر جهان آشنا شدیم، این سوال پیش می آید كه چگونه سازمان می تواند جزء یكی از شركتهای برتر قرار گیرد؟ برای دستیابی به این هدف مهمتر از اعلام مقصد (ویژگیهای یك شركت جهانی را داشتن) مدیریت و اداره این نظام است كه نیازمند عزمی راسخ است. اغلب اوقات مدیران ارشد سازمان اعلام می كنند كه قصد دارند تغییراتی در سازمان اعمال كنند اما درعین حال حاضر نیستند سبك رهبری فعلی خود را تغییر دهند. پس از چندی كه به كارنامه تغییرات مودنظرشان نگاهی می افكنند از اینكه چیزی اتفاق نیفتاده متعجب می شوند. برای ایجاد تغییر موثر باید فرایند را به گونه ای نظارت و هدایت كنند تا متضمن پیشرفت باشد.
● چگونه می توان یكی از ۵۰۰ شركت برتر جهان شد؟
▪ برای طی این مسیر گذشتن از هفت مرحله الزامی است. ۵ مرحله اول نیازمند شناخت و دو مرحله بعدی مستلزم اجرا و عمل بدانها به شرح ذیل است:
برانگیختن ارزشها: مدیران ارشد باید مجموعه روشنی از ارزشها را پایه گذاری كنند كه لازم است سازمان و كاركنان به آنها جامه عمل بپوشانند.
این مجموعه مشتمل بر شرح تفصیلی از هر معیار ارزشی است كه درعملیات روزانه شركت، باید از آن تبعیت شود. به عبارتی مجموعه ارزشی سازمان به عنوان یك متدولوژی برای سنجش هر نوع عملیاتی مورداستفاده قرار خواهدگرفت. برای مثال اگر ارائه خدمات مطلوب و مستمر به عنوان یك ارزش در سازمانی تلقی شود، پس كاركنان باید این معیار ارزشی را فراتر از آنچه كه تصور آن می رود، در فعالیتهای روزمره خود نسبت به مشتریان به كار بگیرند.
● شناسایی و تشریح رویه های كلیدی در سازمان: به كارگیری روشهای محوری در سازمان نیازمند ارزیابی مستمر بر اساس عملیات جاری شركت است. این اطلاعات برخاسته از طیف گسترده ای از روشها ازقبیل مصاحبه ها، مستندات تاریخی، مشاهدات اجرایی و غیره... است.
● مقایسه ارزشها با روشهای جاری: گستره و ماهیت هماهنگی ها یا عدم هماهنگی ها درمورد روشهای واقعی در سازمان در مقایسه با نحـــوه تشریح ارزشهای تعیین شده صورت می گیرد. در این مرحله كسب اطلاعات تكمیلی از گروههای مختلف، شاغلان و بررسی از مشتریان با هدف تحلیل روشها و مقایسه آن باتجربیات سایر شركتها (الگوبرداری BENCH MARKING) صــورت می گیرد.
● تعیین اولویتها برای هماهنگی مجدد: موضوعها و اولویتها، نحوه ارتباط آنها با عملیات یكپارچه سازمانی و ارزشهای موردنظر جزء به جزء تعریف و تدوین شوند. آن دسته از تغییرات را كه بیشترین تاثیر را داشته و در برنامه زمانبندی اولویت اول را دارد بلافاصله به مورد اجرا گذاشته شود.
● تغییرات توصیه شده (موردنظر) و اجرای راهبرد: تغییرات موردنیاز باید به گونه ای تعریف و با یكــــدیگر تلفیق شوند كه به چشم اندازی روشن برای كسب اطلاعات و سازماندهی تولید محصولات براساس نیازهای بازار منجر شوند. این چشم انداز مشتمل بر فرایند استمرار تغییرات است كه درنهایت به كسب اطلاعات جدید و اجرای اولویتهای تعیین شده منجر می گردد.
● تغییرات دلخواه تان را انجام دهید: هماهنگی درونی تغییرات موردانتظار باید با دقت صورت گرفته و با كلیه عملیات جاری سازمان به صورت یكپارچه درآیند. این امر مستلزم ادغام و سازماندهی تلاشهای بسیاری از افراد در سازمان است كه باید طی یك دوره زمانی ۳ - ۱ ساله صورت گیرد.
زمینه سازی مشاركت و احساس تعلق یك راهكار اساسی در ایجاد تعهد در سازمان است. استفاده از توان تخصصی افراد حرفه ای خارج از سازمان در زمینه هایی همچون برنامه ریزی تلفیقی، آموزش مدیریت، مدیریت عملكرد، تیم سازی، پاسخ به مشتریان و نظامهای جبران خدمات و پاداش می تواند مفید و موثر باشد.
● نظارت بر پیشرفت: فرایندی به منظــور سنجش مداوم عملكــــرد و پیشرفت طراحی وایجاد كنید. با استقرار یك سیــــستم نظارتی، ضمن تعیین افزایش سطح تعلق و دلبستگی كلیه افراد در همه لایه ها، مدیریت سازمان نسبت به لزوم طراحی برنامه های اصلاحی مطلع خواهدشد.
● در اینجا این سوال مطرح می شود كه چگونه می توان بر این سیر مدیریت كرد؟ ایجاد تغییرات ضروری در سازمان گامی مهم و كلیدی محسوب می گردد. اما برای تداوم تغییر و اداره این فرایند در بلندمدت استقرار چهار زیر سیستم ذیل ضروری است:
۱ - نظام پاسخگویی: هر فردی باید نسبت به مسئولیتهایی كه برعهده دارد كاملاً آگاه باشد. همه افراد باید بدانند كه سازمان می خواهد به كجا برود و چه عواملی باعث می شود كه گروه یا فردی عملكرد برجسته یا خاص داشته باشد. عدم آگاهی كاركنان از انتظارات سازمان باعث می شود كه فرایند تغییر در سازمانها به مرحله فراموشی سپرده شود.
۲ - نظام اطلاعات: در اكثر سازمانها عموماً اطلاعات مالی منحصراً دراختیار مدیریت امور مالی همان سازمان قرار می گیرد. لیكن اطلاعـــات سایر شاخصهای كلیدی كه به حوزه های مختلف عملكردی مربوط هستند به موازات باید گردآوری شوند. اطلاعات عملكردی باید دراختیار آن دسته از افرادی قرار گیرد كه می توانند بهترین استفاده را از اطلاعات موجود برای انجام كارشان در سازمان به كار ببرند.
۳ - نظام بازخورد: بهترین محرك انگیزشی برای كاركنان، بازخوردی است كه راجع به كارشان دریافت می كنند. اگر كاركنان درمورد كارهایشان بازخوردی دریافت نكنند، اغلب به سختی می توانند عملكرد خود را تصحیح كرده و بهبود بخشند. در نظام بازخوردی، مدیران ازطریق تشویق و قدردانی از افراد، ارزش افزوده ایجاد می كنند.
۴ - نظام تشویقی و قدرشناسی از كاركنان: به عنوان آخرین گام در امر تغییر، عملكردهای خوب و برتر باید موردتشویق قرارگیرند. اگر عملكرد فعلی افراد از حد انتظار پایین تر است، با تذكرات به موقع و یا آموزشهای مناسب این نقیصه را برطرف سازید. در بلندمدت باید بین عملكردهای خوب و ضعیف تمایز قائل شوید.
به عنوان حسن ختام می توان گفت كه ۵۰۰ شركت برتر به وسیله ارزشها و نه نتایج اداره می شوند. این سیر پایان ناپذیر است و هیچ شركتی نمی تواند به ارزشها یا روشهای اجرایی مطلق و فاقد هرگونه نقص در سازمان دست یابد. همانگونه كه هیچ فردی نمی تواند به اوج تعالی دست پیدا كند. باید دانست كه پیمودن این مسیر واقعاً سفری ارزشمند است.
منبع: اینترنت مترجمان: كامبیز باغبان و سیروس آقایار مقاله حاضر برگرفته از سایت ذیل است: Http://www.re fresher.com/values.html
ماهنامه تدبیر
