مروري بر مسائل تئوريك در حوزه مديريت تشويق و قدرداني سازمانی
امروز شيوه‌هاي قدرداني و الگوسازي در جوامع جديد دستخوش تغيير و تحولات عميقي شده‌اند. رهيافت‌هاي پيشين جاي خود را به راهكارها و قالب‌هاي نوين داده و كارائي روش‌ها و شيوه‌هاي مرسوم به نحوي محسوس كاهش يافته، هرچند نمي‌توان و نبايد نقش زيربنايي و بن‌مايه‌اي كليشه‌ها را ناديده انگاشت. در واقع الگوها و سامانه‌هاي جديد، با تاثيرپذيري از زيرساخت‌ها و داده‌هاي پيشين بسط يافته و قوام يافته‌اند، به طوري كه مي‌توان با اندك تأملي در آثار و تحولات جديد، شكل‌هاي نخستين و جلوه‌هاي پيشين را كشف نمود و سير و مسير تحول و تكوين استدراجي سازه‌هاي نوين را رهيابي نمود.
همين شيوه در نقد اسطوره‌اي ادبي نيز متداول است به طوري كه رد پاي اسطوره‌هاي گذشته به خوبي در آثار ادبي جديد مشهود و قابل بررسي است.
اكنون در عصر فن‌آوري اطلاعات، قرن بيست‌ويكم شاهد دنيايي است كه راهبري آن را فن‌آوري ارتباطات و اطلاعات بر عهده خواهد داشت و اين رويداد بزرگ به وقوع نخواهد پيوست مگر با تغيير و تحول نگرش‌ها و شيوه‌هاي مديريتي مرسوم و تحول ساختارها، سيستم‌ها، روش‌ها، ارتباطات، تشكيلات، مقررات، قوانين و مديريت كه از مصاديق بارز آن تحول در شيوه‌هاي قدرداني و تشويق و تنبيه است.
سازوكارهاي كارآمد ساختن اين شيوه‌ها البته چندان آسان نيست، اما امروز كارشناسان و مديران ادارات با تنظيم برنامه‌هاي مشاركتي و مشاوره‌اي برنامه‌ها و طرح‌هاي لازم را ارائه مي‌دهند و با مدد زير ساخت‌هاي اصيل سنت و فرهنگ كه اينجا حكم داده‌هاي سخت‌افزاري را دارند، دگرديسي نرم‌افزاري لازم را فراهم مي‌آورند و راهبردهاي اساسي جهت توسعه و گسترش و پيشرفت و شكوفايي برنامه‌ها و طرح‌هاي سازماني ايجاد مي‌نمايند.
برنامه‌ريزي و مديريت راهبردي تنها گزينه‌اي است كه در دوران مدرن مي‌تواند، انسان‌ها را در برخورد با مشكلات و مسائل مختلف دنيا و جامعه نوين ياري رساند.
مينتز برگ(mintz berg) نظرپرداز بزرگ تحول و دگرگوني در كتاب مهم خود«ظهور و سقوط برنامه‌ريزي راهبردي» معتقد است، تعريف برنامه‌ريزي چنين است:
برنامه‌ريزي شيوه‌اي قاعده‌مند، به منظور ارائه نتيجه‌اي روشن، در قالب نوعي نظام منسجم تصميم‌گيري است.
وي مي‌گويد: سازمان‌ها بر مبناي اين تعريف بايد برنامه‌ريزي داشته باشند تا موفق به 1- هماهنگ‌سازي فعاليت‌هاي خود2- اطمينان از در نظر گرفتن آينده 3- فعاليت بر مبناي خردگرايي4- كنترل فعاليت‌هاي خود گردند.1
چنين تحولي تنها يك گزينه نيست كه امري ضروري و نيازي حياتي است. بنيانگذار جمهوري اسلامي حضرت امام خميني(ره) بر اين نكته تاكيد ورزيده است: ما مي‌خواهيم ادارات را متحول كنيم. ماهيت شيوه‌هاي مرسوم تشويقي نظام پاداش از مهم‌ترين عواملي است كه مي‌تواند موفقيت سازمان‌ها را در پيشرفت برنامه‌ها و تغييرات اساسي كه به دنبال آن هستند تضمين نمايد. اهتمام به پرداخت و اتخاذ شيوه‌هاي تشويقي، يا عدم آن تاثير عمده‌اي در انگيزش كاركنان به انجام دادن يا ندادن مجموعه وظيفه‌هاي محول شده به آنان دارد. اين نكته را هيچ مديري انكار نمي‌كند، اما در عمل اتخاذ روش‌هاي ناكارآمد تشويقي نيز نمي‌تواند چندان اهداف ما را محقق سازد و چه بسا به نتايج منفي و خلاف برآوردها نيز منجر گردد. شيوه‌هاي متداول و مرسوم كارائي لازم را ندارند، زيرا نتايج بررسي‌ها و نمود عيني نتايج اين روش‌ها و متدها چنين گواهي مي‌دهند.
نخست بايد دانست كه در اسلام، موضوع تشويق و تنبيه در برنامه‌هاي حكومتي و خانواده بسيار اهميت داده شده است و حتي در مواردي راهبردهاي اساسي و شيوه‌هاي كلي تشويقي و تنبيهي جهت پرهيز از خطاهاي احتمالي و كاهش كارآمدي آنها، ارائه شده است. حضرت اميرالمومنين عليه‌‌السلام در خطبه‌هاي خود بارها اين مسئله را خاطر نشان ساخته و به مديران خود تذكرات به جايي داده كه چنين نگرشي در آن عصر و زمان كه هنوز فرهنگ مديريتي به صورت علمي مطرح نبوده، يك نكته برجسته و جستاري شگفت مي‌نمايد، آن حضرت در نامه 53 خطاب به دولتمردان خود مي‌فرمايد: و اصل في حسن الثناء عليهم و تعديدما ابلي ذوو البلاء منهم. با تشويق كارمندانت، ارتباطت را با آنها برقرار كن و خدمات صادقانه آنان را به زبان بياور (صريحاً از آنها قدرداني نما،) زيرا تشويق، مردان شجاع را در راه نيكوكاري به هيجان مي‌آورد و مسامحه‌كاران را به فعاليت و حركت وامي‌دارد0002
در اين روايت بسيار زيبا چند نكته اساسي از تشويق كاركنان استنباط مي‌گردد كه مي‌توان آنها را جزء همان راهبردهاي اساسي در تشويق به شمار آورد: 1- تشويق كاركنان نوعي ارتباط با كاركنان است.
2- تشويق را بايد آشكار را انجام داد.
3- تشويق بهترين راهكار تهييج كاركنان براي ادامه فعاليت‌هاست. آيه شريفه نيز دقيقاً بر اين مطلب تاكيد دارد: لئن شكرتم لازيدنكم.3 اگر قدرداني كنيد، خداوند آن نعمت را افزون مي‌سازد. ويژگي‌هاي مديريت تقدير سازماني اصل نخست مديريت تقدير سازماني، فرآيند بالابردن كيفيت كار و استمرار آن مي‌باشد. اصول ديگري نيز مطمح نظر است كه حداقل برنامه‌هاي تشويقي نبايد، با آنها تضاد و منافات داشته باشند: 1- حفظ كرامت
2- رشد استعداد و خلاقيت افراد
3- اثربخشي و نتيجه‌گرايي
4- شايسته‌سالاري و دانشگرايي و نخبه پروري
5- بهره‌وري و ارزش‌افزايي
6- توسعه‌گرايي و نوانديشي
7- سلامت: عاري از فساد و تبعيض و نابرابري
8- در مديريت هرچند در اسلام بر فرآيند تشويق و تنبيه به يكسان تاكيد رفته است، اما عملاً در سازمان‌ها و شركت‌ها نتايج حاصله از تشويق به مراتب نسبت به توبيخ و تنبيه در بالابردن كارائي و ارتقا سطح فعاليت‌هاي سازماني و بهره و سود مادي يا فرهنگي، ثمربخش‌تر و مفيدتر بوده است، ارزيابي و سنجش عملكرد مديران شركت‌ها و سازمان‌هاي دولتي و غيردولتي نيز به درستي نشان مي‌دهد كه امروزه گرايش به تشويق و شيوه‌هاي تقديرانه بيش از تنبيهات و توبيخات و شيوه‌هاي منفي مي‌باشد. به عنوان مثال يك شركت بزرگ نظير فورد، در سال 1914 تصميم به افزايش حقوق دريافتي كاركنان ماهر خود از 80 سنت در روز به 5 دلار در روز گرفت، اين عمل در ظاهر موجب كاهش سود شركت شد اما در همان سال اول، پس از افزايش حقوق‌ها سود شركت نزديك به دو برابر شد و روند رو به رشد از دست دادن كارگران ماهر خود را نه تنها به صفر رساند كه به زودي اين شركت افراد زيادي را در انتظار استخدام خود يافت.4 نارسايي‌هاي شيوه‌هاي قدرداني مرسوم به طور كلي هرگاه پس از يك دوره دو ساله، يا بر حسب تعداد برنامه‌هاي قدرداني نتايج سازماني به صورت منظم نتايج كيفي و كمي مطلوب‌تري ببار آورد، مي‌توان گفت شيوه‌هاي ما موفق بوده‌اند و نظام خاص آماري در اين زمينه وجود ندارد، اما مي‌توان نتايج را مورد ارزيابي قرار داد. در عرصه توليدات كالاها و محصولات مادي و عرصه‌هاي اقتصادي نتايج پيشرفت‌ها كاملاً محسوس است و مي‌توان با آمار و ارقام آنها را اثبات نمود، اما در عرصه فرهنگ و امور انساني نمي‌توان تنها به ارائه آمار و ارقام بسنده كرد، در اينجا كيفيت و ارزيابي كيفي مقوله‌ها مهم‌ترند و تحولات اجتماعي بزرگ را مي‌توان محصول مستقيم پيشرفت و توسعه دانست.
به همين ميزان آسيب‌شناسي قدرداني و تشويق در عرصه فرهنگ دشوارتر است. برخي از اين نارسائي‌ها مي‌تواند شامل موارد ذيل باشد: 1- نشستن وسيله و ابزار بجاي هدف: ارائه كار و ابتكار صرف جهت بهره‌وري از امكانات تشويقي از سوي تشويق‌شونده كه به كليشه‌اي شدن محصولات منجر مي‌گردد و در نتيجه بهره‌وري كاهش مي‌يابد. 2- اتلاف هزينه‌ها: صرف هزينه‌هاي گزاف كه گاه حتي از ميزان برگشت آن بالاتر است. به عنوان مثال شما 10000 تومان هزينه تشويق مي‌كنيد در حالي كه 9000 تومان هم سود به بار نمي‌آورد.
بر احوال آن شخص بايد گريست
كه دخلش بود نوزده، خرج بيست 3- تكرار انتخاب منتخبين: منظور از تكرر منتخبين، قرار گرفتن اين موضوع در يك فرآيند قالبي و كليشه‌اي است، به طوري كه همواره افراد خاصي با شگردهاي حرفه‌اي در جشنواره‌ها معرفي و برگزيده شوند و افراد شايسته جديد با ايده‌ها و نگره‌هاي تازه‌تر امكان انتخاب را نداشته باشند. كما اين كه در برخي جشنواره‌ها شاهديم همواره افراد خاص و مشابهي رتبه‌هاي بالا را احراز مي‌نمايند كه مجموعاً به ضعف در مديريت تشويق و قدرداني برمي‌گردد. پيشگيري از اين رويه با اعمال شيوه‌هاي بهتري از قدرداني به راحتي امكان‌پذير است. در اين رابطه شايد بازنگري در شيوه‌ها و معيارهاي ارزيابي نيز مفيد باشد.
4- ايجاد فيدبك‌هاي نامطلوب: هر برنامه تشويقي لزوماً بايد ايجاد رقابت سالم نمايد كه در صورت مديريت ناكارآمد، فيدبك(بازخورد) برنامه‌هاي قدرداني، چندان مطلوب نبوده و حتي نتايج عكس به بار مي‌آورد. در حالي كه يك شيوه كارآمد تشويقي هرگز جايي براي حسادت به جاي رقابت و غبطه براي ديگر افراد غيرمنتخب نمي‌گذارد، هرچند نمي‌توان اين موضوع را ناديده انگاشت كه حسد ريشه در طبع و نفس شيطاني انسان‌ها دارد و از آن گريزي نيست، چنان كه خداوند در بخشي از آيه 54 سوره نساء مي‌فرمايد: ام يحسدون الناس علي ما اتاهم الله من فضله000 آيا حسد مي‌ورزند با مردم چون آنها را خدا به فضل خود برخوردار نمود. 5- مغايرت با تكريم شخصيت: در اين مورد حساسيت بسياري وجود دارد. چنانچه در برنامه‌هاي قدرداني، اين اصل اساسي رعايت گردد، خود بهترين شيوه جهت قدرداني از افراد برگزيده خواهد بود و براي اهداف ما، انگيزه واقعي توليد مي‌كند. براي توضييح اين مطلب به ذكر يك خاطره از يكي از مديران اكتفا مي‌شود.
در نشستي جهت قدرداني از تلاش‌هايي كه براي نشريه انجام داده بودم، دعوت شدم، منشي يا مجري جلسه در ميان جمع پاكتي آوردند، تا به من بدهند. مي‌دانستم داخل آن مقداري وجه نقد است، اما گرفتن آن را در جمع براي خدماتي كه حس مي‌كردم جنبه معنوي‌اش بر وجه ماديش غلبه دارد، مغاير با تكريم شخصيت خود دانستم واز گرفتن آن امتناع ورزيدم، همان جا سررسيدي در دست منشي بود، آن را گرفتم و گفتم همين كافي است، با خود انديشيدم اگر منشي واقعاً قصد تقدير مادي از من داشت، بهتر بود شيوه بهتري انتخاب مي‌كرد، حداقل مي‌توانست وجه را در پاكتي مناسب، داخل سررسيد قرار دهد و بدون اين كه كسي متوجه آن شود، به من اهدا كند.5 كليه تئوري‌ها و ايده‌هاي نوين قدرداني و تشويق به يك اصل كلي ارجاع مي‌شود: قدرداني و تشويق بايد هرچه بيش‌تر و پر محتواتر بوده و آثار بهتري به دنبال داشته باشد. جايزه دادن به يك كودك به شيوه‌هاي مختلف صورت مي‌گيرد، اما اتخاذ شيوه‌اي كه باعث رشد شخصيتي و تربيتي او گردد، قطعاً دشوارتر است و تنها انسان‌هاي فرهيخته و با فرهنگ به دنبال اتخاذ چنين شيوه‌هايي هستند. www.migna.ir معيارهاي شيوه‌هاي نوين قدرداني ارائه راهكارهاي كلي و معيارهاي عمومي نوين در تشويق و قدرداني بهتر است از ذكر مصاديق و نمونه‌ها، چرا كه همه نمونه‌ها و مصاديق در همه موارد و موقعيت‌ها نمي‌تواند سودمند باشد. از طرفي ذكر مصاديق و برنامه‌ها مانع بروز و ظهور خلاقيت‌هاي فردي و سازماني مي‌گردد. از اين رو در اينجا تنها به ذكر چند معيار و شاخصه كه به تشخيص نگارنده راه را براي تحول اساسي و نوين در مديريت قدرداني مي‌گشايد، بسنده مي‌شود: 1- تشويقات بايد به صورت دائم بوده و جزئي از سيستم منظم اداري باشد. در اين مورد ماكياولي به شهريار سفارش مي‌كند: زخم را بايد به يكباره زد، تا آثارش نماند، اما ترس از عملش باقي بماند. و تشويق را بايد به مرور انجام داد، تا هميشه رعيت مديون و ممنون پادشاه باشد. (نقل به مضمون) بايد دانست كه چنين روشي هرچند از سوي ماكياولي عنوان شده، كاملاً با روح دموكراسي در مديريت نوين سازگار است، البته اگر بند اول اين عبارت را كه مربوط به تنبيه سخت و به ظاهر موثر است ناديده بگيريم. 2- به نظر مي‌رسد ميزان سودمندي در تشويق مستقيماً وابسته به ميزان ارزشي آن، به لحاظ مادي، كاركردي و گستره جغرافيايي آن است. به عبارت ديگر هرچه مراسم تشويق و نوع كالايي يا وجهي كه به تشويق شوندگان اختصاص داده مي‌شود، گسترده‌تر و پر ارزش‌تر بوده باشد، بازتاب و ثمردهي آن در پيشرفت امور سيستم، بيش‌تر خواهد بود.(در رابطه با اين معيار نگارنده به پژوهش و تحقيق موثري دسترسي نداشته است.) به عنوان مثال: تجليل از خيرين در سطح يك رسانه معمولي نسبت به تجليل از آنان در سطح همه رسانه‌هاي ملي ثمردهي كمتري دارد. با اين حال اين موضوع نبايد مانع تشويقات جزئي از نيروها گردد، زيرا هريك از اين تشويق‌ها در جاي خود ثمردهي لازم را به دنبال دارند. 3- موضوع و علت تشويق بايد كاملاً تبيين گردد، بهتر است مورد تشويقي كاملاً منفرد و تميز داده شود و از كلي‌گرايي در اين مورد پرهيز گردد، چرا كه در اين صورت راه براي بروز خلاقيت‌ها و ايجاد فرصت‌ها براي پيشرفت و بالش ديگر نيروها باز نخواهد بود. مثلاً اگر نويسنده‌اي مورد تشويق قرار مي‌گيرد، دقيقاً مشخص شود كه به خاطر چه كتاب، يا مقاله‌اي يا پرداختن به چه نوع موضوعاتي مورد تقدير قرار گرفته است. نگرش اسلامي نسبت به جايگاه مديريتي و ارزشي و تربيتي تشويق و تنبيه در اسلام تنبيه يك روش تربيتي به حساب نمي‌آيد و در حقيقت روشي براي جلوگيري از بي‌تربيتي مي‌باشد. يك مجرم را كه به دنبال اعمال مجرمانه است، نمي‌توان با تشويق و برخورد ملايم متوجه خطايي كه ارتكاب مي‌شود، نمود، چرا كه به هر حال يا مرتكب جرم شده است و يا قصد استمرار آن را دارد. در اين صورت به نظر مي‌رسد تشويق و ملايمت بر غرور او افزوده و او را به استمرار مجرميت ترغيب مي‌نمايد. تلقي چنين است كه مجرم در حين عمل انگيزه و توجيه كافي داشته كه به چنين عمل مجرمانه‌اي دست زده است، در اين صورت تشويق او را به ادامه عملش ترغيب مي‌سازد، بنابراين تنها راه مقابله با مجرم تنبيه و برخورد تنبيهي است كه جز دستورات و قوانين تمام تمدن‌ها و ملل قرار دارد. اما در مورد كساني كه هنوز تصميم به فعل مجرمان نگرفته يا گرفته‌اند، اما آن را عملي نكرده‌اند، تنبيه نتيجه عكس دارد، يعني تنبيه با ايجاد نوعي حس انتقام و پرخاش در چنين فردي، او را به انجام جرم ترغيب مي‌سازد. در شعر ترحم بر پلنگ تيز دندان
ستمكاري بود بر گوسپندان تيزدنداني كه وجه بارز صفت غيرانساني پلنگ است، خود موجب تنبيه و مجازات و عدم ترحم به او شده است، زيرا در غير اين صورت ساير افراد را از ادامه زندگي و راحتي مانع گشته‌ايم. اما كسي كه چنين صفتي ندارد، مي‌تواند مورد رحم و شفقت جامعه قرار گيرد، زيرا هدف از مجازات و تنبيه برگشت فرد به جامعه است كه در اين صورت امكان بازگشت فراهم‌تر است، زيرا اصولاً فرد كار سوئي را آغاز نكرده و هنوز به صورت بالفعل و نه بالقوه در متن اجتماع قرار دارد. انبياي الهي و روانشناسان از ديرباز متوجه اين موضوع بوده‌اند و همواره در تربيت تشويق را مقدم بر تنبيه دانسته‌اند. چنان كه پيامبر اسلام صلي‌‌الله عليه‌وآله مي‌فرمايد: احبوا الصبيان و ارحموهم000 كودكان را دوست بداريد و با آنها رحيم و مهربان باشيد. ماكارنكو معتقد است: تنبيه كودك كار بسيار دشواري است. هر مربي براي تنبيه كودك بايد فوق‌العاده باريك انديش و محتاط باشد و به همين جهت به والدين توصيه مي‌شود، تا آنجا كه ممكن است دست به تنبيه بدني نزنند و سعي كنند مقدم بر هر چيز، رژيم مناسبي را در خانواده برقرار سازند.6 ژان‌ژاك روسو و گروهي ديگر از دانشمندان تعليم و تربيت معتقدند، انسان هرگز در تربيت خردسالان نيازي به مجازات و تنبيه ندارد، زيرا براي هر عملي مجازات و تنبيهي طبيعي وجود دارد كه متناسب با آن است. جالب است بدانيم كه طبق روايات جنبه‌هاي تنبيهي، حكمي كاملاً ثانوي دارد كه نمي‌تواند در تعليم و تربيت به عنوان هدف مطرح باشد و اگرچه تشويق هم هدف نيست، اما نسبت به تنبيه مقدم است و همين موضوع نشان از تاثير بيش‌تر تشويق در تربيت دارد. روايت شده كه بر قبضه شمشير پيامبر صلي‌‌الله عليه‌وآله سه تعبير سازنده نقش بسته بود كه يكي از آنها اين عبارت بود: احسن الي من اساء اليك، با كسي كه به تو بدي كرده نيكي كن. همچنين از پيامبر اسلام صلي‌‌الله عليه‌وآله روايت شده كه فرمود: لينوا لمن تعلمونه و لمن تتعلمون منه، نسبت به كسي كه او را تعليم مي‌دهيد و همچنين نسبت به كسي كه از او علم و آداب مي‌آموزيد، نرم و ملايم و مهربان باشيد. شهيد ثاني مي‌گويد: در صورتي كه معلم رفتاري خلاف فضيلت را در شاگرد ملاحظه كند، بايد اين دستور پيامبر اسلام را به جا بياورد.7
شايد عمده دليل تقديم تشويق بر تنبيه اين اصل اساسي باشد كه در تنبيه نوعي اهانت به نفس موجود است، در حالي كه تشويق في‌نفسه فاقد آن است و ترديدي نيست كه چنانچه نفس انسان مورد اهانت قرار گيرد و پست گردد، ارتكاب امور موهن و پست براي او راحت‌تر و سهل‌تر است. زيرا اصولاً ارتكاب اعمال مجرمانه معمولاً از فردي كه قبل از هر چيز منفور جامعه شده است، برمي‌خيزد. پيامبر اسلام صلي‌‌الله عليه‌وآله در اين خصوص هشدار داده فرموده‌اند: من هانت عليه نفسه فلا تامن شره.8 كسي كه نفس او بر اثر خشونت يا تنبيه پست شده، از شر او ايمن و آسوده مباش. ابن خلدون نيز در مقدمه تاريخ العبر خود مي‌گويد:
سخت‌گيري به شاگردان و كودكان، زيانبخش است، چون اين عمل موجب از ميان رفتن شادابي و نشاط آنان مي‌گردد و نيز آنها را به دروغ و كارهاي پليد و تظاهر بر خلاف ميل باطني و نفاق سوق مي‌دهد. پس شايسته است كه معلم در تربيت كودكان مستبد و سخت‌گير نباشد.9 مزاياي مديريت تقدير بر مديريت تنبيه هريك از دو نوع مديريت تنبيه و تقدير داراي مزايا و معايبي هستند كه در مقايسه با يكديگر به لحاظ رواني و مديريتي مي‌توان يكي را بر ديگري ترجيح داد. در اينجا به چند مزيت و خصوصيت برتر مديريت تشويق نسبت به مديريت تنبيه اشاره مي‌كنيم: 1- در مديريت تنبيه شائبه اعمال اغراض و اهداف انفرادي و شخصي و نيز غرض‌ورزي نسبت به فرد تنبيه شونده وجود دارد، در حالي كه چنين تصوري در مورد مديريت تشويق وجود ندارد، اما مي‌توان گفت در مديريت تشويق نيز امكان بهره‌برداري شخصي و استفاده از رانت‌ها و پارتي‌بازي موجود است. اما بايد دانست كه در مديريت تنبيه عمومي و جمعي آثار زيانبار بر فرد فرد نيروي انساني وارد خواهد شد، در حالي كه ظاهراً تشويق گروهي اگر هم بر اساس اغراض شخصي باشد، آثار زيانبار قابل ملاحظه‌اي در بر ندارد.
به عنوان مثال در مسائل نظامي گفته مي‌شود: تنبيه به صورت گروهي است و تشويق فردي. در حالي كه چنين نگرشي در نهادهاي غيرنظامي چندان آثار مفيدي در بر ندارد و فرد فرد پرسنل را ناخشنود و نسبت به پيشرفت كارها، دلسرد مي‌سازد. و حتي تشويق شخصي و فردي حمل بر مديريت غلط يا استفاده از رانت و پارتي بازي و صفات رواني نامناسب در مديريت مي‌شود. در حالي كه اگر هم تشويق گروهي در اداره بر اساس همان صفات رواني مديريت باشد، عموماً حمل بر قدرشناسي و زيركي و فطانت مديريت در راستاي پيشرفت و توسعه كارها مي‌گردد. 2- تنبيه از آنجا كه جنبه سلبي و مجازاتي دارد و كمتر به كار آينده مي‌آيد، هرچند در موارد زيادي تنبيه باعث ايجاد نظم و گرايش به عمل مفيد در آينده فرد مي‌گردد، اما چون جنبه سلبي دارد، تنها جهت رفع تكليف و از سر اضطرار و اجبار و نه ميل و رغبت ذاتي، صورت مي‌گيرد، در حالي كه تشويق به جهت ماهيت ايجابي خود، هم ناظر به گذشته و هم فعاليت‌هاي آتي شخص است، بدين خاطر مي‌تواند با ميل و رغبت و اشتياق وافر همراه شادابي لازم، نيروها را به تلاش و فعاليت و پيشرفت بيش‌تر امور جلب نمايد. 3- دايره كاربردي تنبيهات معمولاً چندان گسترده نيست و نمي‌توان همه جا از آنها بهره برد. مثلاً در امور شهري و مقررات راهنمايي و رانندگي خيلي مفيد است، يا در مسائل و دستگاه‌هاي نظامي و برخورد با جرايم، اما در ساير نهادها و دستگاه‌ها از جمله ادارات چنين كاربري ثابت و مطلوب نيست و چه بسا زيانبار است. در حالي كه مديريت تشويق در همه جا، حتي در امور نظامي و شهري كاربري مفيد لازم را در بر خواهد داشت. حميد قنبري ، كارشناس فرهنگي / سازمان تبلیغات اسلامی منابع: 1- نياز به اجراي مديريت راهبردي000 ، سيروس ستاك، نشريه تحول اداري، شماره 6 ، خرداد 79
2- نهج‌البلاغه، فيض الاسلام، نامه 53
3- قرآن كريم، سوره ابراهيم، آيه 7
4- بهره‌وري دانشگران، بزرگترين چالش، دكتر پيتراف دراكر، نشريه تحول اداري، دوره هفتم، شماره 34، سال 1380
5- اين خاطره را آقاي احمد رزاقي از محققين و پژوهشگران معاونت آموزش و پژوهش سازمان تبليغات اسلامي براي نگارنده نقل كرده است.
6- حوزه و دانشگاه، فصلنامه علوم انساني، اجتماعي، علمي، تخصصي، سال دهم، پاييز 83
7- شهيد ثاني، منيه المريد، صفحه 66
8- مجلسي، بحارالانوار، موسسه وفا، جلد 17، صفحه 214
9- مقدمه العبر، ابن خلدون، چاپ مصر، صفحه
وي مي‌گويد: سازمان‌ها بر مبناي اين تعريف بايد برنامه‌ريزي داشته باشند تا موفق به 1- هماهنگ‌سازي فعاليت‌هاي خود2- اطمينان از در نظر گرفتن آينده 3- فعاليت بر مبناي خردگرايي4- كنترل فعاليت‌هاي خود گردند.1
چنين تحولي تنها يك گزينه نيست كه امري ضروري و نيازي حياتي است. بنيانگذار جمهوري اسلامي حضرت امام خميني(ره) بر اين نكته تاكيد ورزيده است: ما مي‌خواهيم ادارات را متحول كنيم. ماهيت شيوه‌هاي مرسوم تشويقي نظام پاداش از مهم‌ترين عواملي است كه مي‌تواند موفقيت سازمان‌ها را در پيشرفت برنامه‌ها و تغييرات اساسي كه به دنبال آن هستند تضمين نمايد. اهتمام به پرداخت و اتخاذ شيوه‌هاي تشويقي، يا عدم آن تاثير عمده‌اي در انگيزش كاركنان به انجام دادن يا ندادن مجموعه وظيفه‌هاي محول شده به آنان دارد. اين نكته را هيچ مديري انكار نمي‌كند، اما در عمل اتخاذ روش‌هاي ناكارآمد تشويقي نيز نمي‌تواند چندان اهداف ما را محقق سازد و چه بسا به نتايج منفي و خلاف برآوردها نيز منجر گردد. شيوه‌هاي متداول و مرسوم كارائي لازم را ندارند، زيرا نتايج بررسي‌ها و نمود عيني نتايج اين روش‌ها و متدها چنين گواهي مي‌دهند.
نخست بايد دانست كه در اسلام، موضوع تشويق و تنبيه در برنامه‌هاي حكومتي و خانواده بسيار اهميت داده شده است و حتي در مواردي راهبردهاي اساسي و شيوه‌هاي كلي تشويقي و تنبيهي جهت پرهيز از خطاهاي احتمالي و كاهش كارآمدي آنها، ارائه شده است. حضرت اميرالمومنين عليه‌‌السلام در خطبه‌هاي خود بارها اين مسئله را خاطر نشان ساخته و به مديران خود تذكرات به جايي داده كه چنين نگرشي در آن عصر و زمان كه هنوز فرهنگ مديريتي به صورت علمي مطرح نبوده، يك نكته برجسته و جستاري شگفت مي‌نمايد، آن حضرت در نامه 53 خطاب به دولتمردان خود مي‌فرمايد: و اصل في حسن الثناء عليهم و تعديدما ابلي ذوو البلاء منهم. با تشويق كارمندانت، ارتباطت را با آنها برقرار كن و خدمات صادقانه آنان را به زبان بياور (صريحاً از آنها قدرداني نما،) زيرا تشويق، مردان شجاع را در راه نيكوكاري به هيجان مي‌آورد و مسامحه‌كاران را به فعاليت و حركت وامي‌دارد0002
در اين روايت بسيار زيبا چند نكته اساسي از تشويق كاركنان استنباط مي‌گردد كه مي‌توان آنها را جزء همان راهبردهاي اساسي در تشويق به شمار آورد: 1- تشويق كاركنان نوعي ارتباط با كاركنان است.
2- تشويق را بايد آشكار را انجام داد.
3- تشويق بهترين راهكار تهييج كاركنان براي ادامه فعاليت‌هاست. آيه شريفه نيز دقيقاً بر اين مطلب تاكيد دارد: لئن شكرتم لازيدنكم.3 اگر قدرداني كنيد، خداوند آن نعمت را افزون مي‌سازد. ويژگي‌هاي مديريت تقدير سازماني اصل نخست مديريت تقدير سازماني، فرآيند بالابردن كيفيت كار و استمرار آن مي‌باشد. اصول ديگري نيز مطمح نظر است كه حداقل برنامه‌هاي تشويقي نبايد، با آنها تضاد و منافات داشته باشند: 1- حفظ كرامت
2- رشد استعداد و خلاقيت افراد
3- اثربخشي و نتيجه‌گرايي
4- شايسته‌سالاري و دانشگرايي و نخبه پروري
5- بهره‌وري و ارزش‌افزايي
6- توسعه‌گرايي و نوانديشي
7- سلامت: عاري از فساد و تبعيض و نابرابري
8- در مديريت هرچند در اسلام بر فرآيند تشويق و تنبيه به يكسان تاكيد رفته است، اما عملاً در سازمان‌ها و شركت‌ها نتايج حاصله از تشويق به مراتب نسبت به توبيخ و تنبيه در بالابردن كارائي و ارتقا سطح فعاليت‌هاي سازماني و بهره و سود مادي يا فرهنگي، ثمربخش‌تر و مفيدتر بوده است، ارزيابي و سنجش عملكرد مديران شركت‌ها و سازمان‌هاي دولتي و غيردولتي نيز به درستي نشان مي‌دهد كه امروزه گرايش به تشويق و شيوه‌هاي تقديرانه بيش از تنبيهات و توبيخات و شيوه‌هاي منفي مي‌باشد. به عنوان مثال يك شركت بزرگ نظير فورد، در سال 1914 تصميم به افزايش حقوق دريافتي كاركنان ماهر خود از 80 سنت در روز به 5 دلار در روز گرفت، اين عمل در ظاهر موجب كاهش سود شركت شد اما در همان سال اول، پس از افزايش حقوق‌ها سود شركت نزديك به دو برابر شد و روند رو به رشد از دست دادن كارگران ماهر خود را نه تنها به صفر رساند كه به زودي اين شركت افراد زيادي را در انتظار استخدام خود يافت.4 نارسايي‌هاي شيوه‌هاي قدرداني مرسوم به طور كلي هرگاه پس از يك دوره دو ساله، يا بر حسب تعداد برنامه‌هاي قدرداني نتايج سازماني به صورت منظم نتايج كيفي و كمي مطلوب‌تري ببار آورد، مي‌توان گفت شيوه‌هاي ما موفق بوده‌اند و نظام خاص آماري در اين زمينه وجود ندارد، اما مي‌توان نتايج را مورد ارزيابي قرار داد. در عرصه توليدات كالاها و محصولات مادي و عرصه‌هاي اقتصادي نتايج پيشرفت‌ها كاملاً محسوس است و مي‌توان با آمار و ارقام آنها را اثبات نمود، اما در عرصه فرهنگ و امور انساني نمي‌توان تنها به ارائه آمار و ارقام بسنده كرد، در اينجا كيفيت و ارزيابي كيفي مقوله‌ها مهم‌ترند و تحولات اجتماعي بزرگ را مي‌توان محصول مستقيم پيشرفت و توسعه دانست.
به همين ميزان آسيب‌شناسي قدرداني و تشويق در عرصه فرهنگ دشوارتر است. برخي از اين نارسائي‌ها مي‌تواند شامل موارد ذيل باشد: 1- نشستن وسيله و ابزار بجاي هدف: ارائه كار و ابتكار صرف جهت بهره‌وري از امكانات تشويقي از سوي تشويق‌شونده كه به كليشه‌اي شدن محصولات منجر مي‌گردد و در نتيجه بهره‌وري كاهش مي‌يابد. 2- اتلاف هزينه‌ها: صرف هزينه‌هاي گزاف كه گاه حتي از ميزان برگشت آن بالاتر است. به عنوان مثال شما 10000 تومان هزينه تشويق مي‌كنيد در حالي كه 9000 تومان هم سود به بار نمي‌آورد.
بر احوال آن شخص بايد گريست
كه دخلش بود نوزده، خرج بيست 3- تكرار انتخاب منتخبين: منظور از تكرر منتخبين، قرار گرفتن اين موضوع در يك فرآيند قالبي و كليشه‌اي است، به طوري كه همواره افراد خاصي با شگردهاي حرفه‌اي در جشنواره‌ها معرفي و برگزيده شوند و افراد شايسته جديد با ايده‌ها و نگره‌هاي تازه‌تر امكان انتخاب را نداشته باشند. كما اين كه در برخي جشنواره‌ها شاهديم همواره افراد خاص و مشابهي رتبه‌هاي بالا را احراز مي‌نمايند كه مجموعاً به ضعف در مديريت تشويق و قدرداني برمي‌گردد. پيشگيري از اين رويه با اعمال شيوه‌هاي بهتري از قدرداني به راحتي امكان‌پذير است. در اين رابطه شايد بازنگري در شيوه‌ها و معيارهاي ارزيابي نيز مفيد باشد.
4- ايجاد فيدبك‌هاي نامطلوب: هر برنامه تشويقي لزوماً بايد ايجاد رقابت سالم نمايد كه در صورت مديريت ناكارآمد، فيدبك(بازخورد) برنامه‌هاي قدرداني، چندان مطلوب نبوده و حتي نتايج عكس به بار مي‌آورد. در حالي كه يك شيوه كارآمد تشويقي هرگز جايي براي حسادت به جاي رقابت و غبطه براي ديگر افراد غيرمنتخب نمي‌گذارد، هرچند نمي‌توان اين موضوع را ناديده انگاشت كه حسد ريشه در طبع و نفس شيطاني انسان‌ها دارد و از آن گريزي نيست، چنان كه خداوند در بخشي از آيه 54 سوره نساء مي‌فرمايد: ام يحسدون الناس علي ما اتاهم الله من فضله000 آيا حسد مي‌ورزند با مردم چون آنها را خدا به فضل خود برخوردار نمود. 5- مغايرت با تكريم شخصيت: در اين مورد حساسيت بسياري وجود دارد. چنانچه در برنامه‌هاي قدرداني، اين اصل اساسي رعايت گردد، خود بهترين شيوه جهت قدرداني از افراد برگزيده خواهد بود و براي اهداف ما، انگيزه واقعي توليد مي‌كند. براي توضييح اين مطلب به ذكر يك خاطره از يكي از مديران اكتفا مي‌شود.
در نشستي جهت قدرداني از تلاش‌هايي كه براي نشريه انجام داده بودم، دعوت شدم، منشي يا مجري جلسه در ميان جمع پاكتي آوردند، تا به من بدهند. مي‌دانستم داخل آن مقداري وجه نقد است، اما گرفتن آن را در جمع براي خدماتي كه حس مي‌كردم جنبه معنوي‌اش بر وجه ماديش غلبه دارد، مغاير با تكريم شخصيت خود دانستم واز گرفتن آن امتناع ورزيدم، همان جا سررسيدي در دست منشي بود، آن را گرفتم و گفتم همين كافي است، با خود انديشيدم اگر منشي واقعاً قصد تقدير مادي از من داشت، بهتر بود شيوه بهتري انتخاب مي‌كرد، حداقل مي‌توانست وجه را در پاكتي مناسب، داخل سررسيد قرار دهد و بدون اين كه كسي متوجه آن شود، به من اهدا كند.5 كليه تئوري‌ها و ايده‌هاي نوين قدرداني و تشويق به يك اصل كلي ارجاع مي‌شود: قدرداني و تشويق بايد هرچه بيش‌تر و پر محتواتر بوده و آثار بهتري به دنبال داشته باشد. جايزه دادن به يك كودك به شيوه‌هاي مختلف صورت مي‌گيرد، اما اتخاذ شيوه‌اي كه باعث رشد شخصيتي و تربيتي او گردد، قطعاً دشوارتر است و تنها انسان‌هاي فرهيخته و با فرهنگ به دنبال اتخاذ چنين شيوه‌هايي هستند. www.migna.ir معيارهاي شيوه‌هاي نوين قدرداني ارائه راهكارهاي كلي و معيارهاي عمومي نوين در تشويق و قدرداني بهتر است از ذكر مصاديق و نمونه‌ها، چرا كه همه نمونه‌ها و مصاديق در همه موارد و موقعيت‌ها نمي‌تواند سودمند باشد. از طرفي ذكر مصاديق و برنامه‌ها مانع بروز و ظهور خلاقيت‌هاي فردي و سازماني مي‌گردد. از اين رو در اينجا تنها به ذكر چند معيار و شاخصه كه به تشخيص نگارنده راه را براي تحول اساسي و نوين در مديريت قدرداني مي‌گشايد، بسنده مي‌شود: 1- تشويقات بايد به صورت دائم بوده و جزئي از سيستم منظم اداري باشد. در اين مورد ماكياولي به شهريار سفارش مي‌كند: زخم را بايد به يكباره زد، تا آثارش نماند، اما ترس از عملش باقي بماند. و تشويق را بايد به مرور انجام داد، تا هميشه رعيت مديون و ممنون پادشاه باشد. (نقل به مضمون) بايد دانست كه چنين روشي هرچند از سوي ماكياولي عنوان شده، كاملاً با روح دموكراسي در مديريت نوين سازگار است، البته اگر بند اول اين عبارت را كه مربوط به تنبيه سخت و به ظاهر موثر است ناديده بگيريم. 2- به نظر مي‌رسد ميزان سودمندي در تشويق مستقيماً وابسته به ميزان ارزشي آن، به لحاظ مادي، كاركردي و گستره جغرافيايي آن است. به عبارت ديگر هرچه مراسم تشويق و نوع كالايي يا وجهي كه به تشويق شوندگان اختصاص داده مي‌شود، گسترده‌تر و پر ارزش‌تر بوده باشد، بازتاب و ثمردهي آن در پيشرفت امور سيستم، بيش‌تر خواهد بود.(در رابطه با اين معيار نگارنده به پژوهش و تحقيق موثري دسترسي نداشته است.) به عنوان مثال: تجليل از خيرين در سطح يك رسانه معمولي نسبت به تجليل از آنان در سطح همه رسانه‌هاي ملي ثمردهي كمتري دارد. با اين حال اين موضوع نبايد مانع تشويقات جزئي از نيروها گردد، زيرا هريك از اين تشويق‌ها در جاي خود ثمردهي لازم را به دنبال دارند. 3- موضوع و علت تشويق بايد كاملاً تبيين گردد، بهتر است مورد تشويقي كاملاً منفرد و تميز داده شود و از كلي‌گرايي در اين مورد پرهيز گردد، چرا كه در اين صورت راه براي بروز خلاقيت‌ها و ايجاد فرصت‌ها براي پيشرفت و بالش ديگر نيروها باز نخواهد بود. مثلاً اگر نويسنده‌اي مورد تشويق قرار مي‌گيرد، دقيقاً مشخص شود كه به خاطر چه كتاب، يا مقاله‌اي يا پرداختن به چه نوع موضوعاتي مورد تقدير قرار گرفته است. نگرش اسلامي نسبت به جايگاه مديريتي و ارزشي و تربيتي تشويق و تنبيه در اسلام تنبيه يك روش تربيتي به حساب نمي‌آيد و در حقيقت روشي براي جلوگيري از بي‌تربيتي مي‌باشد. يك مجرم را كه به دنبال اعمال مجرمانه است، نمي‌توان با تشويق و برخورد ملايم متوجه خطايي كه ارتكاب مي‌شود، نمود، چرا كه به هر حال يا مرتكب جرم شده است و يا قصد استمرار آن را دارد. در اين صورت به نظر مي‌رسد تشويق و ملايمت بر غرور او افزوده و او را به استمرار مجرميت ترغيب مي‌نمايد. تلقي چنين است كه مجرم در حين عمل انگيزه و توجيه كافي داشته كه به چنين عمل مجرمانه‌اي دست زده است، در اين صورت تشويق او را به ادامه عملش ترغيب مي‌سازد، بنابراين تنها راه مقابله با مجرم تنبيه و برخورد تنبيهي است كه جز دستورات و قوانين تمام تمدن‌ها و ملل قرار دارد. اما در مورد كساني كه هنوز تصميم به فعل مجرمان نگرفته يا گرفته‌اند، اما آن را عملي نكرده‌اند، تنبيه نتيجه عكس دارد، يعني تنبيه با ايجاد نوعي حس انتقام و پرخاش در چنين فردي، او را به انجام جرم ترغيب مي‌سازد. در شعر ترحم بر پلنگ تيز دندان
ستمكاري بود بر گوسپندان تيزدنداني كه وجه بارز صفت غيرانساني پلنگ است، خود موجب تنبيه و مجازات و عدم ترحم به او شده است، زيرا در غير اين صورت ساير افراد را از ادامه زندگي و راحتي مانع گشته‌ايم. اما كسي كه چنين صفتي ندارد، مي‌تواند مورد رحم و شفقت جامعه قرار گيرد، زيرا هدف از مجازات و تنبيه برگشت فرد به جامعه است كه در اين صورت امكان بازگشت فراهم‌تر است، زيرا اصولاً فرد كار سوئي را آغاز نكرده و هنوز به صورت بالفعل و نه بالقوه در متن اجتماع قرار دارد. انبياي الهي و روانشناسان از ديرباز متوجه اين موضوع بوده‌اند و همواره در تربيت تشويق را مقدم بر تنبيه دانسته‌اند. چنان كه پيامبر اسلام صلي‌‌الله عليه‌وآله مي‌فرمايد: احبوا الصبيان و ارحموهم000 كودكان را دوست بداريد و با آنها رحيم و مهربان باشيد. ماكارنكو معتقد است: تنبيه كودك كار بسيار دشواري است. هر مربي براي تنبيه كودك بايد فوق‌العاده باريك انديش و محتاط باشد و به همين جهت به والدين توصيه مي‌شود، تا آنجا كه ممكن است دست به تنبيه بدني نزنند و سعي كنند مقدم بر هر چيز، رژيم مناسبي را در خانواده برقرار سازند.6 ژان‌ژاك روسو و گروهي ديگر از دانشمندان تعليم و تربيت معتقدند، انسان هرگز در تربيت خردسالان نيازي به مجازات و تنبيه ندارد، زيرا براي هر عملي مجازات و تنبيهي طبيعي وجود دارد كه متناسب با آن است. جالب است بدانيم كه طبق روايات جنبه‌هاي تنبيهي، حكمي كاملاً ثانوي دارد كه نمي‌تواند در تعليم و تربيت به عنوان هدف مطرح باشد و اگرچه تشويق هم هدف نيست، اما نسبت به تنبيه مقدم است و همين موضوع نشان از تاثير بيش‌تر تشويق در تربيت دارد. روايت شده كه بر قبضه شمشير پيامبر صلي‌‌الله عليه‌وآله سه تعبير سازنده نقش بسته بود كه يكي از آنها اين عبارت بود: احسن الي من اساء اليك، با كسي كه به تو بدي كرده نيكي كن. همچنين از پيامبر اسلام صلي‌‌الله عليه‌وآله روايت شده كه فرمود: لينوا لمن تعلمونه و لمن تتعلمون منه، نسبت به كسي كه او را تعليم مي‌دهيد و همچنين نسبت به كسي كه از او علم و آداب مي‌آموزيد، نرم و ملايم و مهربان باشيد. شهيد ثاني مي‌گويد: در صورتي كه معلم رفتاري خلاف فضيلت را در شاگرد ملاحظه كند، بايد اين دستور پيامبر اسلام را به جا بياورد.7
شايد عمده دليل تقديم تشويق بر تنبيه اين اصل اساسي باشد كه در تنبيه نوعي اهانت به نفس موجود است، در حالي كه تشويق في‌نفسه فاقد آن است و ترديدي نيست كه چنانچه نفس انسان مورد اهانت قرار گيرد و پست گردد، ارتكاب امور موهن و پست براي او راحت‌تر و سهل‌تر است. زيرا اصولاً ارتكاب اعمال مجرمانه معمولاً از فردي كه قبل از هر چيز منفور جامعه شده است، برمي‌خيزد. پيامبر اسلام صلي‌‌الله عليه‌وآله در اين خصوص هشدار داده فرموده‌اند: من هانت عليه نفسه فلا تامن شره.8 كسي كه نفس او بر اثر خشونت يا تنبيه پست شده، از شر او ايمن و آسوده مباش. ابن خلدون نيز در مقدمه تاريخ العبر خود مي‌گويد:
سخت‌گيري به شاگردان و كودكان، زيانبخش است، چون اين عمل موجب از ميان رفتن شادابي و نشاط آنان مي‌گردد و نيز آنها را به دروغ و كارهاي پليد و تظاهر بر خلاف ميل باطني و نفاق سوق مي‌دهد. پس شايسته است كه معلم در تربيت كودكان مستبد و سخت‌گير نباشد.9 مزاياي مديريت تقدير بر مديريت تنبيه هريك از دو نوع مديريت تنبيه و تقدير داراي مزايا و معايبي هستند كه در مقايسه با يكديگر به لحاظ رواني و مديريتي مي‌توان يكي را بر ديگري ترجيح داد. در اينجا به چند مزيت و خصوصيت برتر مديريت تشويق نسبت به مديريت تنبيه اشاره مي‌كنيم: 1- در مديريت تنبيه شائبه اعمال اغراض و اهداف انفرادي و شخصي و نيز غرض‌ورزي نسبت به فرد تنبيه شونده وجود دارد، در حالي كه چنين تصوري در مورد مديريت تشويق وجود ندارد، اما مي‌توان گفت در مديريت تشويق نيز امكان بهره‌برداري شخصي و استفاده از رانت‌ها و پارتي‌بازي موجود است. اما بايد دانست كه در مديريت تنبيه عمومي و جمعي آثار زيانبار بر فرد فرد نيروي انساني وارد خواهد شد، در حالي كه ظاهراً تشويق گروهي اگر هم بر اساس اغراض شخصي باشد، آثار زيانبار قابل ملاحظه‌اي در بر ندارد.
به عنوان مثال در مسائل نظامي گفته مي‌شود: تنبيه به صورت گروهي است و تشويق فردي. در حالي كه چنين نگرشي در نهادهاي غيرنظامي چندان آثار مفيدي در بر ندارد و فرد فرد پرسنل را ناخشنود و نسبت به پيشرفت كارها، دلسرد مي‌سازد. و حتي تشويق شخصي و فردي حمل بر مديريت غلط يا استفاده از رانت و پارتي بازي و صفات رواني نامناسب در مديريت مي‌شود. در حالي كه اگر هم تشويق گروهي در اداره بر اساس همان صفات رواني مديريت باشد، عموماً حمل بر قدرشناسي و زيركي و فطانت مديريت در راستاي پيشرفت و توسعه كارها مي‌گردد. 2- تنبيه از آنجا كه جنبه سلبي و مجازاتي دارد و كمتر به كار آينده مي‌آيد، هرچند در موارد زيادي تنبيه باعث ايجاد نظم و گرايش به عمل مفيد در آينده فرد مي‌گردد، اما چون جنبه سلبي دارد، تنها جهت رفع تكليف و از سر اضطرار و اجبار و نه ميل و رغبت ذاتي، صورت مي‌گيرد، در حالي كه تشويق به جهت ماهيت ايجابي خود، هم ناظر به گذشته و هم فعاليت‌هاي آتي شخص است، بدين خاطر مي‌تواند با ميل و رغبت و اشتياق وافر همراه شادابي لازم، نيروها را به تلاش و فعاليت و پيشرفت بيش‌تر امور جلب نمايد. 3- دايره كاربردي تنبيهات معمولاً چندان گسترده نيست و نمي‌توان همه جا از آنها بهره برد. مثلاً در امور شهري و مقررات راهنمايي و رانندگي خيلي مفيد است، يا در مسائل و دستگاه‌هاي نظامي و برخورد با جرايم، اما در ساير نهادها و دستگاه‌ها از جمله ادارات چنين كاربري ثابت و مطلوب نيست و چه بسا زيانبار است. در حالي كه مديريت تشويق در همه جا، حتي در امور نظامي و شهري كاربري مفيد لازم را در بر خواهد داشت. حميد قنبري ، كارشناس فرهنگي / سازمان تبلیغات اسلامی منابع: 1- نياز به اجراي مديريت راهبردي000 ، سيروس ستاك، نشريه تحول اداري، شماره 6 ، خرداد 79
2- نهج‌البلاغه، فيض الاسلام، نامه 53
3- قرآن كريم، سوره ابراهيم، آيه 7
4- بهره‌وري دانشگران، بزرگترين چالش، دكتر پيتراف دراكر، نشريه تحول اداري، دوره هفتم، شماره 34، سال 1380
5- اين خاطره را آقاي احمد رزاقي از محققين و پژوهشگران معاونت آموزش و پژوهش سازمان تبليغات اسلامي براي نگارنده نقل كرده است.
6- حوزه و دانشگاه، فصلنامه علوم انساني، اجتماعي، علمي، تخصصي، سال دهم، پاييز 83
7- شهيد ثاني، منيه المريد، صفحه 66
8- مجلسي، بحارالانوار، موسسه وفا، جلد 17، صفحه 214
9- مقدمه العبر، ابن خلدون، چاپ مصر، صفحه
