سندروم شکستن حریم ذینفعان و چالش‌های سازمان نظام روانشناسي و مشاوره کشور

میگنا: پیش از آنکه به مناسبت نهم اردیبهشت روز روان شناس و مشاور، درباره یک مفهوم کلیدی در رفتار سازمانی پیشرفته که هر سازمانی از جمله سازمان نظام روان شناسی و مشاوره کشور با آن در ارتباط است، صحبت کنیم، به مرور یک حکایت طنزآمیز می‌پردازیم.
«چند دوست زمانی تصمیم گرفتند با هم یک مرغداری بزنند. یکی از آنها بداخلاق و لجباز بود. برای همین بقیه دوستان او را از شراکت کنار گذاشتند.
دوست بد اخلاق در پاسخ به کار آنها گفت: «قسم می‌خورم اگر در این کار شریکم نکنید، کنار آن پرورش روباه می زنم.»

از این حکایت به ظاهر طنزآمیز و ساده، یکی از مفاهیم با اهمیت در تفکر استراتژیک که به طور ویژه و عام در رفتارهای سازمانی و به طور خاص در سازمان نظام روان شناسی و مشاوره کشور کاربرد دارد، برداشت می‌شود و آن هم طراحی بازی‌های برنده برنده یا ایجاد شبکه ای از ذی‌نفعان است. منطق این اصل هم آن است که برای پیشبرد هر کاری ذینفعانی وجود دارند که هم مشروعیت کار را تأیید می‌کنند و هم منابع به ثمر رساندن آن خواهند شد.

در این حالت اگر یکی از ذی‌نفعان کلیدی در این تعامل که اعضای سازمان نظام یعنی روان شناسان و مشاوران کشور می‌باشند، به خاطر وجود شکاف بین انتظارات کنونی و عملکرد حال حاضر مدیران ارشد سازمانی، احساس منفعت متقابل و متعادلی نداشته باشند، و ابهامات زیادی پیرامون آینده سازمان برای شأن شکل گرفته باشد، به دو دسته تقسیم می‌شوند.

دسته اول شامل ذینفعانی است که سکوت سازمانی اختیار می‌کنند. یعنی از صحبت کردن درباره موضوعاتی همچون اقدامات یا تحولات غیر قانونی و غیر اخلاقی و نقض استانداردهای شخصی قانونی و اخلاقی مورد انتظار مدیران سازمانی، به دلایل متعددی که از تسلیم یا بی اهمیتی و دغدغه نداشتن پیرامون مشکلات صنفی و سازمانی گرفته تا رفتارهای اجتنابی امنیت محور، خودداری می‌کنند و سکوت را بر اعتراض یا حتی صحبت ترجیح می‌دهند.

ولی دسته دوم ذینفعانی هستند که روی هم انباشته شدن انتظارات برآورده نشده و شکاف بین عملکرد کنونی با آینده متصور، باعث می‌شود روزی بالاخره اعتراضات خود را به هر شکلی نشان دهند.

پژوهش‌ها در حوزه رفتار سازمانی در این زمینه نشان می‌دهد، ریاست و مدیران هر سازمان اجتماعی از جمله سازمان نظام روان شناسی کشور از رویکردهای ویژه ای برای به نتیجه رسیدن اهداف سازمانی خود استفاده می‌کنند:

رویکرد اول؛ مکانیسم دفاعی انکار: یعنی مدیران ارشد سازمانی نارضایتی و اعتراض‌ها را کتمان کنند و بر آن سرپوش بگذارند. مثل جملاتی که در همین سازوکار در اعتراضات به خوبی دیده می‌شود و عبارتند از: چند نفرند، چیزی گفته اند، خسته می‌شوند و می‌روند. و به دلیل در دست داشتن قدرت رسانه، به عنوان ابزار کم و بیش برای وارونه جلوه دادن واقعیت استفاده کنند.

رویکرد دوم؛ مکانیسم دفاعی شستشوی مغزی: پدیده «شستشوی مغزی در سازمان ها» امری بود که برای اولین بار در پژوهشی که توسط دانشمندان هاروارد بر روی زندانیان چینی که تحت شرایط خاصی نگه داری می‌شدند انجام شد، وارد ادبیات سازمانی گردید. نتایج تحقیق نشان داد که زندانیان توسط تکنیک‌هایی که عاری از خشونت بودند، تغییرات عمده ای در باورها، عقاید، طرز عملکرد و رفتارهای شأن به وجود می‌آمد. که این رخداد بسیار شبیه به همان پدیده‌ای بود که در سازمان‌های فعلی رخ می‌داد.

این روش‌ها در سازمان‌ها به منظور متقاعد سازی و هم‌نوا کردن افراد با سیاست‌های مربوطه، بدون هیچ گونه اعتراض به این دو طریق انجام می‌گردید که گره زدن منافع افراد به منافع سازمانی و اجازه ندادن به افراد برای ورود اطلاعات جدید را شامل می‌شود.

این دو روش باعث پیشبرد و تداوم وضعیت و سیاست‌های موجود در سازمان‌ها بدون هیچ گونه بازخورد اصلاحی می‌شد. زیرا منافع ذی‌نفعان، به منافع سازمانی گره خورده و ویژگی مهم زیان گریزی، مانع از بازخورد اصلاحی می‌گردید. علاوه بر این در بسیاری موارد، درک شرایط آسیب‌زا به دلیل نبود معیاری به منظور مقایسه که به علت عدم ورود اطلاعات ایجاد شده، این چرخه ناکارآمدی را تقویت می‌کرد.

رویکرد سوم؛ مکانیسم درمانی حل کردن: در این رویکرد مدیران ارشد سازمانی به وظایف و عملکرد بهینه اخلاقی و قانونی خود واقف می‌شوند، انتظارات ناکام روی هم انباشته شده، ذی‌نفعان را به رسمیت شناخته، متناسب با آن تغییرات ملموسی که تصویر و چشم‌انداز آینده را روشن و کارآمد و رو به رشد جلوه می‌دهد، ایجاد می‌کنند. در این شرایط سکوت دسته دوم ذی‌نفعان که نه از سر تدافع و امنیت محوری انتخاب شده است، در دراز مدت از طریق آواهای اعتراضی غیر قابل خاموش، زمینه ایجاد بسترهای اصلاحی نخواهد شد.