<?xml version="1.0" encoding="utf-8"?>
<!-- generator="استوديو خبر (سيستم جامع انتشار خبر و اتوماسيون هيئت تحريريه) نسخه 3.0" -->
<rss version="2.0" xmlns:atom="http://www.w3.org/2005/Atom">
    <channel>
        <title>ميگنا : پايگاه خبری روانشناسی و بهداشت روان
 - آخرين عناوين موفقیت و مدیریت :: نسخه کامل</title>
        <description><![CDATA[تهيه شده توسط ميگنا : پايگاه خبری روانشناسی و بهداشت روان میگنا
]]></description>
        <link>https://www.migna.ir/Psychology/Success-and-Management</link>
        <lastBuildDate>Mon, 19 Jan 2026 10:41:14 GMT</lastBuildDate>
        <generator>استوديو خبر (سيستم جامع انتشار خبر و اتوماسيون هيئت تحريريه) نسخه 3.0</generator>
        <image>
            <url>https://www.migna.ir/skins/default/fa/normal/ch01_newsfeed_logo.gif</url>
            <title>ميگنا : پايگاه خبری روانشناسی و بهداشت روان
 - آخرين ...</title>
            <link>https://www.migna.ir/Psychology/Success-and-Management</link>
            <width>100</width>
            <height>70</height>
            <description><![CDATA[تهيه شده توسط ميگنا : پايگاه خبری روانشناسی و بهداشت روان میگنا
]]></description>
        </image>
        <language>fa</language>
        <copyright>نقل و نشر مطالب با ذکر نام پايگاه خبری روانشناسی و بهداشت روان میگنا آزاد است.
</copyright>
        <pubDate>Mon, 19 Jan 2026 10:41:14 GMT</pubDate>
        <category>موفقیت و مدیریت</category>
        <ttl>60</ttl>
        <atom:link href="https://www.migna.ir/rssf0.47wrywq44r,6mp73f.iwwi..0yagngyw-n.xml" rel="self" type="application/rss+xml" />
        <item>
            <title>چرا مدیران ناکارآمد رشد می‌کنند؟</title>
            <link>https://www.migna.ir/news/68337/چرا-مدیران-ناکارآمد-رشد-می-کنند</link>
            <description><![CDATA[پیشرفت و بقای سازمان&zwnj;ها تا حد زیادی به شیوه انتخاب، ارتقا و جانشینی مدیران وابسته است. در شرایطی که نظام شایسته&zwnj;سالاری به&zwnj;درستی اجرا نشود، افراد ناکارآمد ممکن است به جایگاه&zwnj;های کلیدی برسند و همین موضوع، مسیر رشد نیروهای توانمند را مسدود کند.

یکی از مفاهیمی که در سال&zwnj;های اخیر در ادبیات مدیریت مطرح شده، &laquo;کوتوله&zwnj;پروری&raquo; است؛ فرایندی که طی آن مدیران نگران از دست دادن موقعیت خود، به&zwnj;جای حمایت از نیروهای شایسته، افرادی ضعیف&zwnj;تر یا مشابه خود را به مناصب بالاتر منصوب می&zwnj;کنند. این روند می&zwnj;تواند به&zwnj;صورت زنجیره&zwnj;ای در لایه&zwnj;های مختلف سازمان گسترش یابد و به&zwnj;تدریج هرم مدیریتی را از درون تضعیف کند.

اهمیت پرداختن به این موضوع از آن&zwnj;جاست که کوتوله&zwnj;پروری تنها یک رفتار فردی نیست، بلکه به فرهنگ سازمانی، ساختار اداری و حتی فضای اجتماعی سازمان گره می&zwnj;خورد. وجود مدیران ناکارآمد، علاوه بر هدررفت منابع انسانی، باعث دلسردی کارکنان شایسته، کاهش بهره&zwnj;وری و تضعیف اعتماد در محیط کار می&zwnj;شود. در بسیاری از سازمان&zwnj;ها، به&zwnj;ویژه در بخش دولتی، نارضایتی از نتایج ارزیابی عملکرد، ریشه در همین چرخه معیوب دارد و با وجود اشاره&zwnj;های پراکنده به این پدیده در پژوهش&zwnj;های مختلف، نبود یک چارچوب منسجم برای شناسایی علل و پیشایندهای آن، به&zwnj;عنوان یک خلأ جدی علمی و عملی احساس می&zwnj;شده است.

در همین رابطه، مریم طهرانی از گروه مدیریت منابع انسانی دانشکده مدیریت دانشگاه خوارزمی به همراه سه نفر از همکاران دانشگاهی خود، پژوهشی را با تمرکز بر شناسایی عوامل زمینه&zwnj;ساز این پدیده انجام داده&zwnj;اند. این پژوهش که به بررسی نظام&zwnj;مند پیشایندهای کوتوله&zwnj;پروری در سازمان&zwnj;ها می&zwnj;پردازد، تلاش کرده است با نگاهی فراتر از مطالعات پراکنده، تصویری جامع از ریشه&zwnj;های مدیریتی، ساختاری و فرهنگی این مسئله ارائه دهد. محققان با تکیه بر دانش مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی، این موضوع را به&zwnj;ویژه در بستر سازمان&zwnj;های دولتی مورد توجه قرار داده&zwnj;اند.

روش انجام این پژوهش به&zwnj;صورت کاربردی و با رویکردی ترکیبی بوده است. در بخش کیفی، از روش &laquo;فراترکیب&raquo; استفاده شده؛ روشی که با جمع&zwnj;آوری و تحلیل منسجم نتایج پژوهش&zwnj;های پیشین، به استخراج مفاهیم مشترک می&zwnj;پردازد. برای این منظور، مطالعات مرتبط منتشرشده بین سال&zwnj;های ۱۹۴۶ تا ۲۰۲۴ بررسی و در نهایت ۷۴ منبع معتبر برای استخراج عوامل مؤثر انتخاب شدند. در بخش کمّی نیز دیدگاه ۱۳ نفر از مدیران و رؤسای ادارات دانشگاه&zwnj;های دولتی، به&zwnj;عنوان خبرگان، مورد تحلیل قرار گرفت.

یافته&zwnj;های پژوهش نشان دادند که پیشایندهای کوتوله&zwnj;پروری را می&zwnj;توان در پنج دسته اصلی جای داد. این دسته&zwnj;ها شامل اقدامات نادرست مدیریت منابع انسانی، عوامل ساختاری، عوامل رفتاری، آسیب&zwnj;های اجتماعی و آسیب&zwnj;های فرهنگی هستند. در میان این موارد، اقدامات نادرست مدیریت منابع انسانی بیشترین نقش را در شکل&zwnj;گیری این پدیده دارند. عواملی مانند خطای تشابه در استخدام و انتصاب، یعنی ترجیح دادن افراد شبیه به خود، و اجرای ناقص یا صوری برنامه&zwnj;های جانشین&zwnj;پروری از مهم&zwnj;ترین مصادیق این دسته به شمار می&zwnj;آیند.

بر اساس این نتایج، آگاهی مدیران از این پیشایندها می&zwnj;تواند به&zwnj;عنوان ابزاری هشداردهنده عمل کند. شناسایی زودهنگام نشانه&zwnj;های کوتوله&zwnj;پروری، امکان پیشگیری از عادی&zwnj;شدن ناشایست&zwnj;سالاری را فراهم می&zwnj;سازد و به مدیران کمک می&zwnj;کند آثار مخرب ارتقای افراد ناکارآمد را خنثی کنند. به بیان ساده، این آگاهی می&zwnj;تواند مسیر تصمیم&zwnj;گیری&zwnj;های مدیریتی را اصلاح کند.

طبق اطلاعات ارائه&zwnj;شده در این مطالعه، در میان عوامل شناسایی&zwnj;شده، سه مفهوم از اهمیت ویژه&zwnj;ای برخوردارند: خطای تشابه در فرایند جذب و انتصاب، ناشایست&zwnj;سالاری، و نبود برنامه&zwnj;ریزی جانشین&zwnj;پروری مؤثر. تمرکز این عوامل در حوزه مدیریت منابع انسانی نشان می&zwnj;دهد که اصلاح سیاست&zwnj;ها و رویه&zwnj;های این بخش، نقشی کلیدی در مقابله با کوتوله&zwnj;پروری دارد. همچنین عوامل ساختاری مانند بوروکراسی پیچیده، کمبود نیروی انسانی و محدودیت&zwnj;های قانونی، به&zwnj;عنوان موانعی جدی در مسیر شایسته&zwnj;گزینی معرفی شده&zwnj;اند.

از منظر رفتاری و فرهنگی نیز مفاهیمی مانند سکوت کارکنان، چاپلوسی، قدرت&zwnj;طلبی مدیران و شکل&zwnj;گیری &laquo;گروه&zwnj;اندیشی&raquo; اهمیت بالایی دارند. گروه&zwnj;اندیشی حالتی است که در آن اعضای یک تیم مدیریتی به&zwnj;دلیل ترس از مخالفت یا تمایل به هم&zwnj;رنگی، از بیان دیدگاه&zwnj;های متفاوت خودداری می&zwnj;کنند. این وضعیت، فضا را برای رشد افراد ناکارآمد و حذف یا سرکوب نخبگان فراهم می&zwnj;سازد.

پژوهشگران تأکید می&zwnj;کنند که آموزش رفتار سازمانی، استفاده از مشاوران مستقل و ایجاد محدودیت در انتصاب&zwnj;های مکرر مدیریتی می&zwnj;تواند از راهکارهای مؤثر برای کاهش این آسیب باشد.

شایان ذکر است مقاله علمی و فنی برگرفته از این تحقیق در فصلنامه &laquo;مدیریت فرهنگ سازمانی&raquo; منتشر شده است؛ نشریه&zwnj;ای وابسته به دانشگاه تهران و انجمن علمی مدیریت رفتار سازمانی که به انتشار پژوهش&zwnj;های مرتبط با فرهنگ، رفتار و مدیریت در سازمان&zwnj;ها می&zwnj;پردازد.
&nbsp;]]></description>
            <category>اخبار اجتماعی،تاب‌آوری و آموزشی</category>
            <pubDate>Sun, 18 Jan 2026 13:23:09 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">https://www.migna.ir/news/68337/چرا-مدیران-ناکارآمد-رشد-می-کنند</guid>
            <enclosure url="https://www.migna.ir/images/docs/000068/n00068337-b.jpg" length="27737" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>مهم اصل توست، نه اسبی که از آن افتاده‌ای!</title>
            <link>https://www.migna.ir/news/68118/مهم-اصل-توست-نه-اسبی-افتاده-ای</link>
            <description><![CDATA[


این ضرب&zwnj;المثل را شنیده&zwnj;اید که می&zwnj;گویند:
&laquo;طرف از اسب افتاد اما از اصل نیفتاد.&raquo;

این مثل، حکایت آن&zwnj;دسته از آدم&zwnj;هایی است که به&zwnj;خاطر شرایط زندگی در بخشی از عمر خویش دچار مشکل می&zwnj;شوند؛ اما با وجود این، اصالت خود را از دست نمی&zwnj;دهند و دوباره شروع به بازسازی خود و شرایط آسیب&zwnj;دیده می&zwnj;کنند.


طبیعی است وقتی محیط زندگی دستخوش تغییر شود، فشارهای ذهنی و روانی شدیدی به فرد وارد می&zwnj;شود. شیرهای جنگل هم اگر مواظب خود نباشند، زخمی می&zwnj;شوند و باید مثل هر حیوان دیگر در جنگل، تا لحظه&zwnj;ی درمان، شرایط را تحمل کنند. اما نکته این&zwnj;جاست که وقتی شیر زخمی شد، ناگهان پوست عوض نمی&zwnj;کند و به روباه، شغال یا کفتار تبدیل نمی&zwnj;شود. او همچنان شیر باقی می&zwnj;ماند. البته شاید هیبت شیر سالم و قوی را نداشته باشد، حتی شاید نتواند راه برود، اما همچنان شیر است.

روزی در یکی از سخنرانی&zwnj;ها من از اصطلاح آسانسور موفقیت استفاده کردم. آنجا گفتم که وقتی انسان هدف متعالی و شفافی برای خود تعیین کند و تمام جوانب را درست بسنجد، ناگهان شرایط به&zwnj;گونه&zwnj;ای تغییر می&zwnj;کند که انگار یک آسانسور از غیب مقابل او ظاهر می&zwnj;شود؛ کافی&zwnj;ست داخل آسانسور شود و شماره&zwnj;ی هر طبقه&zwnj;ای را که می&zwnj;خواهد بزند و در کم&zwnj;ترین زمان به ارتفاع آرمانی خود دست یابد. من اسم این آسانسور حاصل از برنامه&zwnj;ریزی و هدف&zwnj;گذاری دقیق را آسانسور موفقیت گذاشته بودم. همان&zwnj;جا یکی از حاضران که ذوق طنز داشت پرسید: اگر آسانسور مقابل ما ظاهر شد اما کلیدهایش خراب بود، آن موقع چه&zwnj;کنیم!؟

در جواب گفتم: &laquo;راه&zwnj;پله&zwnj;ی موفقیت!&raquo; می&zwnj;توانیم کمی زحمت را به&zwnj;جان بخریم و از طریق پله&zwnj;ها خود را به اوج برسانیم زیرا آنچه مهم است، بالابر یا مسیر بالا رفتن نیست، بلکه نیت و اراده&zwnj;ی صعود است که در کنار برنامه&zwnj;ریزی و هدف&zwnj;گذاری، آسانسور و راه&zwnj;پله را سر راه ما سبز می&zwnj;کند.

دوباره همان فرد پرسید: &laquo;اگر بدشانس بودیم و راه&zwnj;پله&zwnj;ها هم خراب شده بودند؟&raquo;
پاسخ دادم: &laquo;طناب و نردبان!&raquo; البته کمی سخت است، اما به&zwnj;هرحال ما تصمیم گرفته&zwnj;ایم که بالا رویم و دلیل نمی&zwnj;شود که دست روی دست بگذاریم تا شرایط صعود خودبه&zwnj;خود از عالم غیب فراهم شود. راهی برای بالا رفتن پیدا می&zwnj;کنیم.
دوباره آن شخص پرسید: &laquo;حتی اگر هیچ طناب و نردبانی هم نبود! یا نخ&zwnj;های طناب پوسیده بود و پله&zwnj;های نردبان شکسته! آن موقع باید چه&zwnj;کنیم؟&raquo;

در جواب آن شخص گفتم: &laquo;من تو را نمی&zwnj;دانم. ولی تا آنجا که روحیه&zwnj; آدم موفق را می&zwnj;شناسم، او شخصی نیست که یک&zwnj;جا بنشیند و چون اسباب صعود فراهم نیست، آرزوی اوج و ارتفاع را در خود از بین ببرد. آن&zwnj;قدر این&zwnj;طرف و آن&zwnj;طرف می&zwnj;رود تا درختی پیدا کند و با کمک آن به&zwnj;سمت بالا صعود کند. این طبیعت اشخاص موفق و پیروز است.&raquo;

آیا می&zwnj;خواستی در یکی از رشته&zwnj;های عالی دانشگاه قبول شوی و ناچار به&zwnj;خاطر رقابت و نیاوردن نمره&zwnj;ی کافی، مجبور به انتخاب یک رشته&zwnj; نه&zwnj;چندان جالب شده&zwnj;ای؟ خوب چه اشکالی دارد؟! تو که عوض نشده&zwnj;ای و هنوز هم خودت هستی! اگر رشته&zwnj; جدیدت در بازار کارآیی دارد، در همین رشته مثل خورشید بدرخش. بی&zwnj;محابا به بالاترین جایگاه&zwnj;ها حمله&zwnj;ور شو &nbsp;و در همان رشته&zwnj; نه&zwnj;چندان باب طبع، به درجات عالی دست یاب.

در مجموعه&zwnj;ای مشغول به کار شده&zwnj;ای که چندان با محل کار رویایی&zwnj;ات یکی نیست؟ این دلیل نمی&zwnj;شود که رفتار کاری خود را عوض کنی و از تلاش و کوشش کم بگذاری. در همان شغلی که فعلا به آن مشغولی بهترین باش و به بهترین شکل بدرخش. 
خودبه&zwnj;خود توانایی&zwnj;هایت تو را شاخص می&zwnj;کند و فرصت&zwnj;های شغلی بهتری در جایی که آرزومندی نصیبت می&zwnj;شود.

فراموش نکن اگر آسانسور، راه&zwnj;پله، طناب و نردبان نبود، هرگز دلیل نمی&zwnj;شود که شعله&zwnj;ی رویای صعود را در وجودت خاموش کنی و به&zwnj;جای آسمان به زمین خیره شوی. می&zwnj;توانی با حفظ اصالت انسانی&zwnj;ات به جست&zwnj;وجو برخیزی و راه&zwnj;های جدیدی برای اوج گرفتن پیدا کنی.

&laquo;وقتی سالمی و می&zwnj;جنگی مثل شیر بجنگ و وقتی آسیب دیدی مثل یک شیر زخمی بجنگ! هیچ&zwnj;وقت چیزی غیر از شیر نباش!&raquo;


مجله&zwnj; موفقیت


]]></description>
            <category>اخبار روان شناسی و روانپزشكی</category>
            <pubDate>Fri, 12 Dec 2025 13:27:24 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">https://www.migna.ir/news/68118/مهم-اصل-توست-نه-اسبی-افتاده-ای</guid>
            <enclosure url="https://www.migna.ir/images/docs/000068/n00068118-b.jpg" length="24421" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>روانشناسی رسیدن به اهداف بدون غر زدن</title>
            <link>https://www.migna.ir/news/68013/روانشناسی-رسیدن-اهداف-بدون-غر-زدن</link>
            <description><![CDATA[جایگزین کردن قدردانی با تذکرهای مداوم می&zwnj;تواند انگیزه درونی افراد برای اصلاح رفتار را تقویت کرده و چرخه فرساینده رنجش و بی&zwnj;هیجانی ناشی از غرزدن را متوقف کند.

به گزارش فرارو به نقل از فست کمپانی، روان&zwnj;شناسی سال&zwnj;هاست نشان داده است غر زدن، هرچند برای بسیاری از افراد بخشی از گفت&zwnj;وگوهای روزمره است، تأثیر چندانی در تغییر رفتار دیگران ندارد. در مقابل، پژوهش&zwnj;های تازه ثابت کرده&zwnj;اند که یک راهکار ذهنی ساده اما کمتر شناخته&zwnj;شده می&zwnj;تواند نتایج بسیار مؤثرتری ایجاد کند؛ راهکاری که شاید در نگاه نخست کاملاً برخلاف غریزه معمول ما باشد.

در بسیاری از خانه&zwnj;ها، الگوی تکرارشونده&zwnj;ای از تذکرهای مداوم وجود دارد. در نمونه&zwnj;ای که منجر به طرح پرسش اصلی مقاله شد، فردی شرح می&zwnj;دهد که همسرش پس از دوش گرفتن بارها فراموش می&zwnj;کند لباس&zwnj;های کثیف را در سبد رخت قرار دهد و او نیز ناچار می&zwnj;شود بارها و بارها این موضوع را یادآوری کند.

با وجود ۱۵ سال زندگی مشترک، نتیجه این یادآوری&zwnj;های پی&zwnj;درپی تقریباً هیچ بوده و همچنان در بسیاری از روزها جورابی مچاله&zwnj;شده یا لباسی بر زمین دیده می&zwnj;شود. این مسئله در حالی رخ می&zwnj;دهد که فردِ مورد انتقاد، در جنبه&zwnj;های دیگر فردی مسئولیت&zwnj;پذیر و بافکر توصیف شده است؛ بنابراین پرسش اصلی این است که چرا تذکرهای مداوم اثر نمی&zwnj;کند؟


چرا غرزدن اغلب نتیجه نمی&zwnj;دهد؟
پژوهشگران روان&zwnj;شناسی توضیح می&zwnj;دهند که غر زدن معمولاً از این تصور نشأت می&zwnj;گیرد که &laquo;اگر مدام درخواست را تکرار نکنیم، طرف مقابل آن را انجام نخواهد داد&raquo;. اسکات وتزلر، روان&zwnj;شناس، در گفت&zwnj;وگویی با روزنامه وال&zwnj;استریت ژورنال تأکید می&zwnj;کند که این رفتار، به جای تشویق فرد به تغییر، احساس تحقیرشدن را در او تقویت می&zwnj;کند و باعث می&zwnj;شود فرد عمداً یا ناخودآگاه در برابر درخواست مقاومت نشان دهد.

در نتیجه، فرد غرزننده بیشتر تکرار می&zwnj;کند و چرخه&zwnj;ای از رنجش و دلخوری شکل می&zwnj;گیرد. پژوهش&zwnj;ها نشان می&zwnj;دهد این چرخه نه&zwnj;تنها در روابط عاطفی، بلکه میان والدین و فرزندان، شرکای کاری و حتی مدیران و کارکنان نیز بی&zwnj;فایده است. مطالعات متعدد اثبات کرده&zwnj;اند که حجم زیاد غرزدن با رضایت پایین در رابطه همراه است و عملاً توانایی افراد در ایجاد تغییرات مثبت را کاهش می&zwnj;دهد.


راهکاری که تأثیر دارد: قدردانی به&zwnj;جای غرزدن
در یک مطالعه تازه از دانشگاه تورنتو، محققان پیشنهاد متفاوتی ارائه می&zwnj;کنند: ابراز قدردانی. روان&zwnj;شناس ناتالی سیسون و همکارانش در این پژوهش سه مطالعه جداگانه را درباره نقش قدردانی در تغییر رفتار زوج&zwnj;ها انجام دادند.

در یکی از این تحقیقات، از ۱۵۱ زوج خواسته شد برای مدتی تعاملات روزانه خود را ثبت کنند؛ به&zwnj;ویژه لحظاتی که یکی از زوجین در تلاش برای تغییر رفتار مشخصی بود. تحلیل این داده&zwnj;ها نشان داد هرچه فرد بیشتر احساس کند تلاش&zwnj;هایش مورد قدردانی قرار گرفته، تمایل بیشتری برای ادامه تغییر از خود نشان می&zwnj;دهد. حتی پس از گذشت نه ماه، زوج&zwnj;هایی که سطح بالاتری از قدردانی را تجربه کرده بودند، بیشترین میزان تغییر را گزارش کردند.

بر اساس جمع&zwnj;بندی &laquo;انجمن روان&zwnj;شناسی بریتانیا&raquo;، یافته&zwnj;ها نشان می&zwnj;دهد اگر از طرف مقابل بخواهید رفتار خاصی را تغییر دهد و او نیز اعلام کند که برای این تغییر آماده است، قدردانی شما می&zwnj;تواند انگیزه درونی او را تقویت کند؛ انگیزه&zwnj;ای که احتمال موفقیت را بالا می&zwnj;برد.


توضیح ساده، اجرای دشوار
در نگاه نخست، این نتایج بدیهی به&zwnj;نظر می&zwnj;رسند. زمانی که فردی حتی برای یک تلاش کوچک مورد تحسین قرار می&zwnj;گیرد، انرژی مثبت بیشتری می&zwnj;گیرد و نگاهش نسبت به خود و رابطه بهتر می&zwnj;شود. در مقابل، غرزدن احساس منفی ایجاد کرده و تمایل به همکاری را کاهش می&zwnj;دهد. اما در عمل، اجرای این رویکرد برای بسیاری دشوار است. هنگامی که فرد پس از ده&zwnj;ها بار یادآوری، فقط یک&zwnj;بار تغییر کوچکی می&zwnj;بیند، قدردانی شاید آخرین واکنشی باشد که به ذهن می&zwnj;رسد.
با این حال، اگر هدف اصلی تأثیرگذاری باشد نه تخلیه ناراحتی، روان&zwnj;شناسی توصیه می&zwnj;کند راهی متفاوت انتخاب شود. همان&zwnj;طور که تشویق مثبت بهترین شیوه تربیت حیوانات خانگی محسوب می&zwnj;شود، در روابط انسانی نیز نتیجه&zwnj;بخش&zwnj;تر از انتقاد مداوم است.


راهکارهای دیگر برای کمک به تغییر رفتار
این نخستین پژوهش درباره تغییر رفتار دیگران نیست و کارشناسان ایده&zwnj;های مکمل دیگری نیز ارائه کرده&zwnj;اند. بی&zwnj;جی فاگ، مدیر آزمایشگاه فناوری اقناعی دانشگاه استنفورد، توصیه می&zwnj;کند از &laquo;موج انگیزشی&raquo; فرد استفاده شود. به این معنا که در لحظه&zwnj;هایی که فرد آمادگی بیشتری برای تغییر دارد، باید حمایت عملی و ملموس ارائه شود. برای نمونه، اگر شخصی علاقه&zwnj;مند به ورزش است اما نمی&zwnj;داند از کجا شروع کند، همراهی او در بازدید از باشگاه&zwnj;ها یا کمک به طراحی برنامه زمانی می&zwnj;تواند مؤثر باشد.

روان&zwnj;شناس دوون پرایس نیز پیشنهاد می&zwnj;کند ریشه&zwnj;های مقاومت فرد در برابر تغییر بررسی شود. شاید بی&zwnj;نظمی صبحگاهی همسر ناشی از کمبود زمان باشد و با جابه&zwnj;جایی برخی وظایف، مشکل برطرف شود. یا شاید کارمندی که انجام یک پروژه را به تعویق می&zwnj;اندازد، از ترس شکست دچار تعلل شده باشد و آموزش بیشتر یا حمایت عاطفی بتواند این مانع را رفع کند.

کارشناس مدیریت زمان، لورا وندرکام، توصیه می&zwnj;کند در مواجهه با افرادی که نیاز به تغییر دارند، ابتدا درباره مسیرهای بهبود فردی خود صحبت کنید. برای نمونه، اگر یکی از کارکنان در مدیریت زمان ضعف دارد، مرور تجربه&zwnj;های شخصی شما درباره اولویت&zwnj;بندی یا برنامه&zwnj;ریزی می&zwnj;تواند دریچه گفت&zwnj;وگویی سازنده را باز کند.


گام نخست: کنار گذاشتن غرزدن
جمع&zwnj;بندی کارشناسان روشن است: غر زدن شاید عصبانیت و نارضایتی را کمی تخلیه کند، اما تقریباً هیچ نقشی در تغییر رفتار ندارد. برای ایجاد تغییر واقعی، باید از رویکردهای دیگری مانند قدردانی، حمایت عملی و گفت&zwnj;وگوی باز استفاده کرد. رویکردهایی که به&zwnj;جای ایجاد مقاومت، انگیزه درونی فرد را تقویت می&zwnj;کنند و احتمال دستیابی به نتیجه مطلوب را افزایش می&zwnj;دهند.




&nbsp;
]]></description>
            <category>اخبار روان شناسی و روانپزشكی</category>
            <pubDate>Fri, 28 Nov 2025 16:59:54 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">https://www.migna.ir/news/68013/روانشناسی-رسیدن-اهداف-بدون-غر-زدن</guid>
            <enclosure url="https://www.migna.ir/images/docs/000068/n00068013-b.jpg" length="19467" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>تفاوت مدیریت و رهبری!</title>
            <link>https://www.migna.ir/news/67617/تفاوت-مدیریت-رهبری</link>
            <description><![CDATA[رهبری و&zwnj; مدیریت دارای خصوصیت&zwnj;های متفاوتی هستند. یک مدیر عالی بودن الزاما به معنای رهبری قوی بودن نیست. اما اکثر ما این دو عنوان را به جای یکدیگر به کار می&zwnj;بریم و تمایز شفافی بین آن&zwnj;ها قائل نیستیم که همین مسئله ما را به اشتباه می&zwnj;اندازد. اما تفاوت رهبری و مدیریت در چیست؟

ممکن است فردی بتواند یک مدیر دقیق باشد که هر سازمانی با اعتماد کامل کنترل روند رسیدن به اهدافش را به او می&zwnj;سپارد و یا یک رهبر که می&zwnj;تواند الهام&zwnj;بخش و متحدکننده گروهی از افراد برای حرکت در مسیرهای ناشناخته و رسیدن به دستاوردهای بزرگ باشد. ممکن است گاهی هم نیاز به ترکیب ماهرانه این دو مهارت داشته باشد.

رهبری و مدیریت، در یک سری ویژگی&zwnj;های شخصیتی مشترک و در بعضی ویژگی&zwnj;ها متفاوت&zwnj;اند. آگاهی از تفاوت بین مدیریت و رهبری می&zwnj;تواند به درک بهتر نقش شما در سازمان و تقویت توانمندی&zwnj;هایتان در جهت استفاده حداکثر از پتانسیل&zwnj;ها کمک کند.

با ما همراه باشید تا در این مقاله، شباهت&zwnj;ها و تفاوت&zwnj;های یک مدیر و یک رهبر را به طور شفاف بررسی &zwnj;کنیم. به شما کمک می&zwnj;کنیم که تلفیقی از نکات و ویژگی&zwnj;های مثبت هر دو (رهبری و مدیریت) را در مواقع مناسب به کار ببرید.


تعریف رهبری و مدیریت
یک مدیر همیشه به دنبال این است که برای رسیدن به هدفی مشخص، چه کاری را با چه منابعی در چه زمانی انجام دهد تا بهترین نتیجه رقم بخورد. اما یک رهبر، افراد تیم را هدایت می&zwnj;کند، چشم انداز تعریف کرده(که ممکن است کاملا شفاف نباشد) و الهام&zwnj;بخش و انگیزه دهنده حرکت تیم است.
در ادامه با بررسی دو مفهوم زیر، تعریف مدیریت و رهبری را به طور دقیق برایتان شرح دادیم.

رهبری چیست؟
قدرت یک رهبر از توانایی او در کسب حمایت سایرین نشأت می&zwnj;گیرد. او از تاثیرگذاری خود جهت به چالش کشیدن قواعد جاافتاده و تشویق به نوآوری استفاده می&zwnj;کند. طبق گفته دراکر، رهبران گاهی جهت تحریک تغییرات، قوانین را تغییر می&zwnj;دهند.

پیتر دراکر به درستی این موضوع را تعریف می&zwnj;کند:



&laquo;تنها تعریف برای یک رهبر، فردیست که دارای پیرو است. کسب پیروان نیازمند تاثیرگذاری است، اما برای دست&zwnj;یابی به پیروان نباید صداقت خود را زیر پا گذاشت. البته رهبرانی نیز بودند که اصل صداقت را رعایت نکردند و ارزش&zwnj;هایی را در جامعه نهادینه کردند، اما این ارزش&zwnj;ها ماندگار نبودند.&raquo;


رهبری ایجاد تغییرات مثبت و غیر خطی از طریق برنامه ریزی دقیق، چشم انداز و استراتژی است. توانمندسازی نیروی کار و تصمیم گیری تطبیق پذیر نیز از ویژگی&zwnj;های حیاتی رهبری هستند.

اغلب، افراد جایگاه رهبری را با موقعیت یک فرد در یک سازمان مرتبط می&zwnj;دانند، اما رهبری ربطی به عناوین، جایگاه مدیریتی یا اهداف شخصی افراد ندارد. همچنین به ویژگی&zwnj;های شخصیتی مانند خلاقیت بیشتر یا شخصیت کاریزماتیک نیز محدود نمی&zwnj;شود.

رهبری بیشتر شبیه یک فرآیند تاثیرگذاری اجتماعی است که تلاش دیگران را برای دستیابی به یک هدف مشترک به حداکثر می&zwnj;رساند. بنابراین موقعیت رهبری از نفوذ اجتماعی فرد ناشی می&zwnj;شود و رهبر برای دستیابی به نتایج مورد نظر خود به نیروی انسانی نیاز دارد. رهبر کسی است که همیشه ابتکار عمل را به دست می&zwnj;گیرد و تلاش زیادی برای تحقق چشم انداز شرکت می&zwnj;کند. این تنها دلیلی است که افراد شروع به پیروی از آنها می&zwnj;کنند. &nbsp;

&nbsp;



مدیریت چیست؟
مدیریت اساسا به انجام وظایف از پیش برنامه ریزی شده، به طور منظم و با کمک زیردستان اشاره دارد. یک مدیر مسئولیت کامل انجام چهار کارکرد اصلی مدیریت را دارد: برنامه&zwnj;ریزی، سازماندهی، راهنمایی و کنترل. مدیران تنها در صورتی می&zwnj;توانند رهبر شوند که مسئولیت&zwnj;های رهبری را به اندازه کافی انجام دهند، از جمله مشخص&zwnj;کردن و ارائه ارزش&zwnj;های سازمان، الهام&zwnj;بخشی و راهنمایی و تشویق کارکنان به ارتقاء به سطح بالاتری از بهره وری. اما متأسفانه همه مدیران نمی&zwnj;توانند به این جایگاه دست پیدا کنند.

مسئولیت اصلی مدیران اغلب در شرح وظایف شغلی مشخص می&zwnj;شوند و زیردستان به خاطر عنوان یا جایگاه حرفه ای مدیران از آنها پیروی می&zwnj;کنند. تمرکز اصلی یک مدیر بر تحقق اهداف سازمانی است. آنها اغلب چیز دیگری را در نظر نمی&zwnj;گیرند. دارنده این عنوان شغلی، اقتدار و اختیار ارتقاء، استخدام یا پاداش&zwnj;دهی به کارکنان را بر اساس عملکرد و رفتار آنها دارد.

مدیران اطمینان حاصل می&zwnj;کنند که کارکنان مطابق استانداردها عمل کرده و قوانین را رعایت می&zwnj;کنند. آن&zwnj;ها از برآورده شدن اهداف رهبران خود اطمینان حاصل می&zwnj;کنند. همچنین افرادی توانا و مسئولیت&zwnj;پذیر هستند، اما نقش آن&zwnj;ها در سازمان&zwnj;ها کاملا تابع قوانین است. مدیر فردی است که یک وظیفه مدیریتی را به دوش می&zwnj;کشد.

به طور کلی، مدیران موظفند از طریق برنامه&zwnj;ریزی و تعیین بودجه، سازمان&zwnj;دهی و استخدام کارکنان و همچنین حل و کنترل مسائل و مشکلات پیش آمده، اطمینان حاصل کنند که سازمان به اهداف مطلوب دست می&zwnj;یابد.





تفاوت مدیریت و رهبری
رهبری و مدیریت دارای خصوصیت&zwnj;های متفاوت و تمرکز متفاوتی هستند. ۹ فرق مدیریت و رهبری با ذکر مثال در شکل زیر نشان داده شده است.

۱. تمرکز بر اهداف و چشم&zwnj;انداز در مقابل تمرکز بر وظایف
رهبران در راستای چشم&zwnj;انداز و اهداف شرکت خود جهت&zwnj;گیری می&zwnj;کنند. آن&zwnj;ها تصویر کلان (Big Picture) را در نظر داشته و ایده&zwnj;های جدیدی را جهت تحقق چشم&zwnj;اندازهای سازمان ایجاد می&zwnj;کنند. رهبران ممکن است در این مسیر گاهی قانون&zwnj;شکنی کنند.
مدیران استاد وظایف هستند. در حالی که چشم&zwnj;انداز سازمان برای آن&zwnj;ها اهمیت دارد، کاملا طبق سیاست&zwnj;ها عمل می&zwnj;کنند. مدیران ایده&zwnj;های بزرگ را برای رهبران سازمان خود اجرایی می&zwnj;کنند.

۲. خلق ایده در مقابل اجرای آن
از آنجا که رهبران همیشه در نوک پیکان نوآوری قرار دارند، باید سایر افراد را متقاعد کنند که ایده&zwnj;های آن&zwnj;ها ارزشمند هستند. به خاطر بسپارید، رهبران قدرت خود را از طریق تشویق سایرین، در جهت حمایت از خط فکریشان به دست&zwnj; می&zwnj;آورند.
از سوی دیگر، مدیران نباید ایده&zwnj;ای تولید کنند، زیرا نقش آن&zwnj;ها اجرای ایده&zwnj;هاست. اگر فردی از مسیر رسیدن به اهداف منحرف شود، او را به مسیر باز می&zwnj;گردانند. کارکنان آنچه را انجام می&zwnj;دهند که مدیران برای آن&zwnj;ها تعیین کرده&zwnj;اند.

۳. ریسک&zwnj;پذیری در مقابل به حداقل رساندن ریسک&zwnj;ها
یکی دیگر از تفاوت های مدیریت و رهبری ، شیوه نگرش آن&zwnj;ها به تغییرات و راهکارهای جدید است. رهبران تسلط نسبتا بالایی به مهارت&zwnj;های مدیریت تغییر دارند. آن&zwnj;ها معمولا از راه&zwnj;های جدید و ساختارهای تازه و ایده&zwnj;های نو استقبال می&zwnj;کنند، حتی اگر به دستاورد منجر نشود. ریسک پذیری یکی از ویژگی&zwnj;های شاخص رهبران است.

مدیران سعی دارند کنترل اوضاع و خطرات را زیر سلطه خود بگیرند و ریسک فرآیندها را به حداقل برسانند، که این تفاوت رهبری و مدیریت، بسیار حائز اهمیت است. آن&zwnj;ها از این امر اطمینان حاصل می&zwnj;کنند که کارکنان وظایف خود را به نحوی که از آن&zwnj;ها انتظار می&zwnj;رود، انجام می&zwnj;دهند. با بروز مشکلات، مدیران به منظور اصلاح سیاست&zwnj;ها مشکلات را با رهبران در جریان می&zwnj;گذارند.

۴. تشویق کردن در مقابل دستور دادن
بنابر مسئولیت مدیر نسبت به وظیفه خود، مرز بین مدیریت و رهبری در اینجا غیرشفاف است. در نهایت، رهبران کارکنان را تشویق به تفکر خلاقانه و دیدن تصویر کلان می&zwnj;کنند. آن&zwnj;ها قادرند انگیزه&zwnj;های پنهان شده در پستوهای تاریک و دورافتاده ذهن افراد را بیدار کنند و آن&zwnj;ها را با خودشان همراه و هم&zwnj;هدف کنند.

مدیران معمولا اصولی شفاف در مورد جنبه&zwnj;های متفاوت محل کار خود دارند. آن&zwnj;ها خروجی کارها را طبق مدل&zwnj;های ارزیابی عملکرد بررسی می&zwnj;کنند و بر اساس آن افراد را تشویق می&zwnj;کنند، ولی وظیفه اصلی آن&zwnj;ها بیان نحوه مطلوب انجام کارها توسط آن&zwnj;هاست. مدیران افرادی هستند که برای یافتن بهترین راه انجام کار، به آن&zwnj;ها مراجعه می&zwnj;شود.


۵. حرکت بر خلاف جریان در مقابل حرکت در جهت جریان
رهبران نیازمند به چالش کشیدن وضعیت کنونی هستند، در غیر این صورت سازمان&zwnj; آن&zwnj;ها با خطر رکود روبه&zwnj;رو می&zwnj;شود. آن&zwnj;ها موارد جدید را جهت بررسی مؤثر یا غیر&zwnj;مؤثر بودن امتحان می&zwnj;کنند. رهبران به منظور هم&zwnj;تراز کردن سیاست&zwnj;های شرکت با چشم&zwnj;انداز آن فعالیت می&zwnj;کنند. اگر رهبران محافظه&zwnj;کارانه عمل کنند، احتمال درجا زدن کل تیم را افزایش می&zwnj;دهند که در بررسی تفاوت رهبری و مدیریت، این مورد نیز از نکات مؤثر در پیشرفت سازمان است.

از سوی دیگر، مدیران وضعیت کنونی را حفظ می&zwnj;کنند. آن&zwnj;ها در اجرای اصول تعیین&zwnj;شده توسط رهبران به بهترین شکل ممکن وظیفه خود را انجام می&zwnj;دهند. اما مدیران نیز گاهی باید کارها را از روش&zwnj;های متفاوتی انجام دهند تا بتوانند استعدادها و انگیزه&zwnj;های کارمندان را کشف کنند و فرآیندها را بهینه&zwnj;سازی کنند. اما باید این قانون&zwnj;شکنی&zwnj;ها را به شیوه&zwnj;ای متفاوت از رهبران انجام دهند.

۶. انگیزه دادن در مقابل تایید کردن
مسیر رهبری کردن افراد، معمولا مسیر پرچالش و ناهمواریست که رهبران با توانایی چشمگیر خود در حفظ انگیزه افراد، به این موانع غلبه می&zwnj;کنند. به دلیل همین تفاوت ها در مسیر مدیریت و رهبری، انگیزه بخشیدن از جانب رهبر با یک مدیر کاملا متفاوت است. ممکن است یک رهبر تمرکز بیشتری بر فرآیند پیشرفت تیم در مسیر رسیدن به چشم&zwnj;اندازها داشته باشد تا رسیدن به نتایج.


&nbsp;


در صورتی که یک شرکت از چشم&zwnj;اندازی شفاف برخوردار باشد، رهبر می&zwnj;تواند از آن به عنوان یک نقطه مشترک برای الهام&zwnj;بخشیدن به کارکنان استفاده کند.
&nbsp;



اما همه&zwnj;چیز در جایگاه یک مدیر متفاوت است. وظیفه او حفظ انگیزه&zwnj;های لازم برای کارکنان تا رسیدن به هدف و نتیجه مطلوب است. بنابراین باید بتواند انگیزه فردی کارکنان را از انگیزه&zwnj;های سازمان برای رسیدن به اهداف تفکیک کند. یکی از چالش&zwnj;های جدی مدیران، بی&zwnj;انگیزگی و بی&zwnj;تفاوتی کارمندان مشتاق پس از گذشت مدتی از اشتغال به کار آن&zwnj;هاست.&nbsp;

۷. قانون&zwnj;شکنی در مقابل تبعیت از قانون
رهبران باید جهت پیشرفت، در مورد قوانین سهل&zwnj;انگار باشند. قوانین اغلب برای ایجاد نوآوری، عاملی محدودکننده محسوب می&zwnj;شوند. این موضوع به این معناست که رهبران مکررا قوانین را می&zwnj;شکنند. زمانی که شرکت یا سازمانی در وضعیت بسیار بدی قرار داشته باشد، رهبران کاملا قوانین را نادیده می&zwnj;گیرند.


&nbsp;


پیشرفت نهایی برای رهبران اهمیت دارد. اینکه کارمند با چه روشی آن را انجام می&zwnj;دهد، اختیاری است که یک رهبر به اعضای تیم می&zwnj;دهد.
&nbsp;



اگر مدیری قصد حفظ شغل خود را داشته باشد، از استراتژی&zwnj;های تعیین&zwnj;شده توسط افراد مافوق خود تبعیت می&zwnj;کند. سرپیچی و شکستن قوانین موقعیت آن&zwnj;ها را تضعیف می&zwnj;کند و موجب از دست رفتن کنترل اوضاع می&zwnj;شود، که این امر منجر به تضعیف کل سازمان می&zwnj;شود.


۸. القای اعتماد در مقابل کنترل داشتن
زمانی که کسی شما را در قلمرویی ناشناس هدایت می&zwnj;کند، باید به میزان مشخصی به او اعتماد داشته باشید. یک رهبر قوی از درجه بالای توانایی در القای اعتماد جهت بردن افراد به مکان&zwnj;های کاملا ناشناس برخوردار است.

قدرت مدیران در توانایی&zwnj;شان در برخورداری از کنترل کامل نهفته است. نیازی نیست برای انجام کارهایی که به شما محول شده است از مدیر خود خوشتان بیاید یا به او اعتماد داشته باشید. مدیران برای انجام وظیفه خود به نحو احسن نیازمند کنترل بوده و انتظار آن را دارند.

۹. پرورش نوآوری در مقابل محول کردن وظایف
رهبران ایده&zwnj;های جدید و تفکر آزاد را پرورش می&zwnj;دهند، زیرا این موارد از اهداف آن&zwnj;ها حمایت می&zwnj;کند. رهبران می&zwnj;دانند اگر بتوانند افراد را تشویق به خلاقیت کنند، قدرت ذهنی تجمعی گروه می&zwnj;تواند نوآوری بیشتری را تولید کند. در چنین گروه&zwnj;هایی قدرت ذهنی تیم به مراتب افزایش پیدا می&zwnj;کند و نوآوری و ایده پردازی&zwnj;های جدیدی رخ می&zwnj;دهد.

این ویژگی رهبران، نشان می&zwnj;دهد که چطور یک رهبر باعث می&zwnj;شود دیگران بیشتر آرزو کنند، بیشتر به دنبال یادگیری باشند و به دستاوردهای بیشتری برسند. این یکی از اسرار مهم کمپانی بزرگ گوگل است که عده زیادی را مشتاق کار کردن در این شرکت می&zwnj;کند. اسرار دیگر مدیریت و رهبری در شرکت گوگل را در کتاب گوگل چگونه کار می&zwnj;کند از زبان اریک اشمیت؛ با ۱۵ سال تجربه در سمت مدیر اجرایی گوگل بشنوید.


مدیران تفکر آزاد را اگر مستقیما در راستای اهداف نباشد، تشویق نمی&zwnj;کنند. زیرا در این صورت آن&zwnj;ها قادر به برآورده&zwnj; کردن انتظارات شرکت نخواهند بود. اما این به معنی غیرقابل تغییر بودن روش انجام کارها تحت نظارت یک مدیر نیست. مدیران می&zwnj;توانند با به کار گرفتن راهکارهایی خلاقیت کارمندانشان را تقویت کنند و ایده&zwnj;های بزرگی از دل این فرآیند بیرون بکشند.&nbsp;

10.مدیر تقلید می کند اما رهبر منحصر به فرد است
تفاوت مدیریت و رهبری در نحوه شناخت آن ها از خود است. رهبر کاملا به خودآگاهی و شناخت از خود رسیده است. او می تواند با راه اندازی کسب و کار، یک برند شخصی و منحصر به فرد برای خود بسازد. مدیر مدام در حال تقلید از رویه ها و روش های مدیران قبل از خود است. او فقط در تلاش است نقش مدیریت را بدون هیچ مشکلی بازی کند.


شباهت مدیریت و رهبری
بهترین مدیران، مدیرانی هستند که بتوانند افراد را رهبری کنند. نقش رهبر و مدیر در سازمان معمولا نقش جدایی نیست. در واقع با وجود اینکه با هم تفاوت دارند، اما مکمل هم هستند. در سازمان&zwnj;های بزرگ مدیران ارشد معمولا دارای مهارت&zwnj;های رهبری هستند و وظایف خاص مدیریتی بر دوش مدیران میانی است.

رهبری یکی از وظایف مدیریت است. یک مدیر اگر بخواهد نتیجه خوبی بگیرد، بایستی مدیریت رهبرگونه داشته باشد و با استفاده از رهبری مهارت تاثیرگذاری بر کارمندان و ایجاد محبوبیت را داشته باشد تا کارمندان را برای انجام وظایف&zwnj;شان به خوبی هدایت کند.

&nbsp;


&nbsp;
تفاوت رهبر با مدیر
تقاوت&zwnj;های رهبر با مدیر را می&zwnj;توان در قالب یک جدول به صورت زیر بیان کرد:


	
		
			جنبه
			رهبر
			مدیر
		
	
	
		
			تعریف
			فردی که الهام&zwnj;بخش و راهنمای دیگران است.
			فردی که منابع را برنامه&zwnj;ریزی، سازمان&zwnj;دهی و کنترل می&zwnj;کند.
		
		
			تمرکز
			بر چشم&zwnj;انداز و آینده&zwnj;نگری
			بر فرآیندها و کارهای روزمره
		
		
			هدف
			ایجاد تغییر و نوآوری
			حفظ ثبات و کارایی
		
		
			منبع قدرت
			کاریزما، الهام&zwnj;بخشی و نفوذ شخصی
			جایگاه و ساختار سازمانی
		
		
			سبک ارتباطی
			الهام&zwnj;بخش، ترغیب&zwnj;کننده
			دستوری و رسمی
		
		
			ریسک&zwnj;پذیری
			بالا؛ تمایل به تغییر و تجربه&zwnj;های جدید
			پایین؛ تمرکز بر کنترل و کاهش خطر
		
		
			نحوه تأثیرگذاری
			ایجاد انگیزه و الهام&zwnj;بخشی
			مدیریت منابع و اجرای قوانین
		
		
			رویکرد به افراد
			اهمیت به توسعه و توانمندسازی افراد
			تمرکز بر عملکرد و وظایف کارکنان
		
		
			دیدگاه زمانی
			بلندمدت
			کوتاه&zwnj;مدت
		
		
			نمونه
			رهبران بزرگی مانند گاندی یا استیو جابز
			مدیران در سازمان&zwnj;ها و شرکت&zwnj;ها
		
	

این تفاوت ها نشان&zwnj;دهنده این هستند که رهبر و مدیر هر دو نقش&zwnj;های حیاتی دارند، اما دیدگاه و روش&zwnj;های آنها در هدایت گروه یا سازمان کاملاً متفاوت است.

تفاوت رئیس و مدیر
تفاوت های رئیس با مدیر را می&zwnj;توان در قالب جدول زیر بیان کرد:

	
		
			جنبه
			رئیس
			مدیر
		
	
	
		
			تعریف
			فردی که جایگاه بالاتری در سلسله&zwnj;مراتب سازمانی دارد و دستورات را صادر می&zwnj;کند.
			فردی که منابع و فرآیندها را برای رسیدن به اهداف سازمانی برنامه&zwnj;ریزی و سازماندهی می&zwnj;کند.
		
		
			منبع قدرت
			جایگاه و عنوان رسمی
			توانایی برنامه&zwnj;ریزی، سازمان&zwnj;دهی و هدایت
		
		
			تمرکز
			بر اعمال قدرت و اجرای دستورات
			بر بهینه&zwnj;سازی فرآیندها و دستیابی به اهداف
		
		
			رویکرد به کارکنان
			ممکن است کارکنان را تحت فشار قرار دهد و کمتر به تعامل توجه کند.
			بر تعامل، توسعه کارکنان و انگیزش تمرکز دارد.
		
		
			نحوه ارتباط
			غالباً دستوری و بالا به پایین
			تعاملی، گاه بالا به پایین و گاه مشارکتی
		
		
			هدف اصلی
			حفظ کنترل و اقتدار
			مدیریت منابع و ارتقاء کارایی
		
		
			سبک رهبری
			معمولاً اقتدارگرا
			می&zwnj;تواند اقتدارگرا، مشارکتی یا تفویضی باشد
		
		
			دیدگاه زمانی
			کوتاه&zwnj;مدت؛ حل مشکلات فوری
			میان&zwnj;مدت تا بلندمدت؛ برنامه&zwnj;ریزی و پیش&zwnj;بینی
		
		
			ریسک&zwnj;پذیری
			اغلب کم؛ تمایل به حفظ وضعیت موجود
			می&zwnj;تواند متعادل باشد، بسته به شرایط
		
		
			نمونه وظایف
			تصمیم&zwnj;گیری نهایی، کنترل مستقیم
			برنامه&zwnj;ریزی، سازماندهی، هماهنگی و نظارت
		
	

این جدول نشان می&zwnj;دهد که رئیس و مدیر هر دو نقش&zwnj;های مهمی دارند، اما رویکرد و وظایف آن&zwnj;ها با یکدیگر تفاوت دارد. رئیس بیشتر بر اقتدار و دستوردهی متمرکز است، در حالی که مدیر نقش اجرایی&zwnj;تر و عملیاتی&zwnj;تری دارد.
&nbsp;
&nbsp;
نمونه رفتارهای ناخوشایند رؤسا
رئیس یا کسی که توانایی هدایت و الهام بخشیدن به یک تیم کاری را دارد می&zwnj;تواند حس رقابت و تمایل به پیشرفت را در کارکنان سازمان ایجاد کند. بدترین کاری که یک رییس انجام می&zwnj;دهد زمانیست که به شما نگاه می&zwnj;کند و سرش را به علامت نارضایتی تکان می&zwnj;دهد به&zwnj;جای اینکه به شما اعلام کند که چه &zwnj;کاری را اشتباه انجام داده&zwnj;اید و چگونه باید آن مشکل را حل کنید.

یکی دیگر از رفتارهای ناخوشایند رئیس ها اینست که مسیرهای کاری مشخصی به کارمندان ارائه نمی&zwnj;کنند و هر فرد از نحوه دستیابی به اهداف اطلاع چندانی ندارد.

و اما بدترین رفتاری که رئیس ها دارند این است که هیچ گونه راهنمایی و پیشنهادی در کار ارائه نمی&zwnj;کنند. به محض اینکه کاری اشتباه انجام شد، تمام تقصیرها را به گردن کارمند می&zwnj;اندازند. درست مانند کاری که بعضی از والدین با فرزندانشان انجام می&zwnj;دهند. وبدون اینکه راه را به کودک نشان دهند از او انتظار راه رفتن دارند!

هر فردی در جایگاه سرپرستی می&zwnj;تواند به یک رییس و رهبر فوق&zwnj;العاده تبدیل شود به&zwnj;شرطی که مهارت&zwnj;های رهبری را یاد بگیرد.



&nbsp;


اینفوگرافیک زیر 2 نوع شیوه رهبری را باهم مقایسه می&zwnj;کند.




مدیر باشیم یا رهبر؟
شما برای کارمندان خودتان چه نقشی ایفا می کنید؟
اینکه مدیر باشید یا رهبر بستگی به موقعیت، شرایط و اهداف شما دارد. هر دو نقش در سازمان&zwnj;ها ضروری هستند، اما انتخاب بین آن&zwnj;ها به عوامل مختلفی بستگی دارد. در ادامه، ویژگی&zwnj;ها و شرایطی را که ممکن است شما را به سمت مدیریت یا رهبری سوق دهد، بررسی می&zwnj;کنیم:
&nbsp;
چرا مدیر باشیم؟


	اگر کارایی و ثبات برای شما اولویت دارد.
	زمانی که باید روی برنامه&zwnj;ریزی، سازمان&zwnj;دهی، و کنترل منابع تمرکز کنید.
	وقتی وظیفه&zwnj;تان مدیریت عملیات روزانه و اطمینان از اجرای وظایف مشخص باشد.
	اگر باید قوانین و استانداردها را به طور دقیق پیاده کنید.
	وقتی نیاز به کاهش ریسک&zwnj;ها و جلوگیری از خطاهای احتمالی وجود دارد.

مدیر بودن به معنای این است که شما برای حفظ نظم و بهره&zwnj;وری سازمانی تلاش می&zwnj;کنید. اگر عاشق ساختاردهی، نظارت، و مدیریت کارها هستید، مدیریت برای شما مناسب است.

&nbsp;
چرا رهبر باشیم؟


	اگر علاقه&zwnj;مند به الهام&zwnj;بخشیدن و ایجاد تغییرات مثبت هستید.
	وقتی می&zwnj;خواهید به دیگران انگیزه دهید و آن&zwnj;ها را برای دستیابی به چشم&zwnj;اندازهای بزرگ&zwnj;تر ترغیب کنید.
	اگر نیاز به ایجاد نوآوری و تغییرات راهبردی در سازمان دارید.
	زمانی که روی توسعه مهارت&zwnj;های افراد و توانمندسازی آن&zwnj;ها تمرکز دارید.
	اگر توانایی تحمل ریسک&zwnj;های بیشتر و مدیریت شرایط ناشناخته را دارید.

رهبر بودن به معنای این است که شما به افراد کمک می&zwnj;کنید تا فراتر از اهداف کوتاه&zwnj;مدت عمل کنند و به موفقیت&zwnj;های بزرگ&zwnj;تر دست یابند.&nbsp;

مدیر باشیم یا رهبر؟ یا هردو؟
در دنیای امروز، مدیران موفق باید رهبرانی خوب نیز باشند. بسیاری از موقعیت&zwnj;ها به افرادی نیاز دارند که هم مهارت&zwnj;های مدیریتی (برنامه&zwnj;ریزی، سازمان&zwnj;دهی و کنترل) و هم ویژگی&zwnj;های رهبری (الهام&zwnj;بخشی و ایجاد چشم&zwnj;انداز) را داشته باشند.

ترکیب مدیریت و رهبری:


	به عنوان مدیر، ساختار و ثبات ایجاد کنید.
	به عنوان رهبر، تیم خود را برای رشد و نوآوری هدایت کنید.
	بین وظایف اجرایی و ارتباطات انسانی تعادل برقرار کنید.

&nbsp;
رهبری بهتر است یا مدیریت؟
همانطور که احتمالا متوجه شده&zwnj;اید، تفاوت&zwnj;های آشکاری میان رهبران و مدیران وجود دارد، ولی رهبری و مدیریت مکمل یکدیگر هستند. این ویدئو دلیل ارتباط نزدیک آن&zwnj;ها با یکدیگر را توضیح می&zwnj;دهد.

&nbsp;



رهبران ریسک&zwnj;پذیر، نوآور و تغییردهنده شرایط هستند.
مدیران حافظین قانون&zwnj;مند وضعیت کنونی هستند. این به آن معنا نیست که یکی از این دو به دیگری برتری دارد.

&nbsp;



شرکت&zwnj;ها برای عملکرد درست و رو به جلو به مدیران و رهبران نیاز دارند. فقدان مدیریت سازمان&zwnj;ها را با خطر عدم تطابق و برآورده نشدن اهداف مواجه می&zwnj;کند. فقدان رهبری می&zwnj;تواند منجر به رکود و نیروی کار ناامید شود. در زمینه قدرت، رهبران و مدیران ممکن است در دو سوی متضاد یک طیف قرار گیرند، ولی هردو عضو یک تیم هستند. یک رهبر می&zwnj;تواند چشم&zwnj;اندازی بزرگ داشته باشد، ولی بدون مدیرانی که راه رسیدن به این چشم&zwnj;اندازها را ترسیم کنند، هیچ هدفی محقق نخواهد شد.

گرچن اسپریتز نویسنده کتاب چگونه رهبر مثبتی باشیم، معتقد است یک رهبر واقعی می&zwnj;تواند خود و افراد سازمان را به سوی دست&zwnj;یابی به سرافرازی و برتری هرچه بیشتر هدایت کند. او در کتاب خود با استفاده از تحقیقات مدرن و دیدگاه&zwnj;هایی نو، چگونگی دست&zwnj;یابی به این امر را توضیح می&zwnj;دهد و به تمام رهبران شجاعت لازم برای اعمال این تغییرات هرچند کوچک اما با نتایجی بزرگ را می&zwnj;دهد. خلاصه نکات کاربردی این کتاب را می&zwnj;توانید در بوکاپو مطالعه کنید.


&nbsp;


تعادل بین رهبری و مدیریت را هدف قرار دهید
مرز تعادلی خوبی بین رهبری و مدیریت وجود دارد. در برخی موارد، به فردی نیاز دارید که هردو نقش را به صورت جدی اجرا کند. یک مدیر ارشد می&zwnj;داند چه زمانی تفاوت رهبری و مدیریت را به نسبت بیشتر یا کمتر اعمال کنند.

چه زمانی از توانایی&zwnj;های رهبری استفاده کنیم
درجه&zwnj;ی امکان استفاده شما از توانایی&zwnj;های رهبری وابسته به نیروی کار و نحوه فعالیت شرکت شماست. اگر چشم&zwnj;انداز و هدف تیم برای اعضا شفاف باشد، احتمالا آن&zwnj;ها توسط یک رهبر الهام و انگیزه می&zwnj;گیرند.


&nbsp;


یک مدیر ارشد، برای تکیه بیشتر بر ویژگی&zwnj;های رهبری باید بتواند به آگاهی کامل کارکنان از سیاست&zwnj;های شرکت و تبعیت از آن&zwnj;ها اعتماد کند. اگر دائما باید اعضای تیم خود را برای انجام وظایف ساده مدیریت کنید، تشویق برای تفکر آزاد در این شرایط دشوار خواهد بود.
&nbsp;



زمانی که یک تیم از افرادی متعهد تشکیل شده باشد که نقش خود را درک می&zwnj;کنند، شما از آزادی عمل بیشتری برخوردار خواهید بود. آن&zwnj;ها قادر به مدیریت نوآوری و خلاقیت هستند، در حالی که مسئولیت&zwnj;های خود را نیز انجام می&zwnj;دهند. زمانی که یک رهبر قادر به گفتگو با کارکنان در مورد سیاست&zwnj;های شرکت باشد، می&zwnj;توانند با یکدیگر ایده&zwnj;های جدید ایجاد کنند.

چه زمانی نقش مدیریت را ایفا کنیم
زمانی که در شغلی جدید هستید، نیازمند فردی هستید که نحوه انجام کارها را به شما بگوید. زمانی که اعضای تیم شما تازه وارد هستند، وجود مدیر یک ضرورت مطلق محسوب می&zwnj;شوند. مدیران می&zwnj;توانند در درک نحوه انجام کارها به نحو احسن به کارکنان کمک کنند. مدیران همچنین از توانایی درکِ میزان قابلیت&zwnj;های کارکنان برخوردارند.

آن&zwnj;ها می&zwnj;&zwnj;دانند که محول کردن مسئولیت&zwnj;های بسیار زیاد می&zwnj;تواند اثری منفی بر عملکرد و روحیه کارکنان داشته باشد و با درک نحوه فعالیت و واکنش هر فرد به استرس از بهره&zwnj;وری کارکنان محافظت می&zwnj;کنند. سازمان&zwnj;ها همیشه جهت کمک به کارکنان در رویارویی با عدم&zwnj; قطعیت&zwnj;هایی که در کار آن&zwnj;ها روی می&zwnj;دهد، نیازمند مدیران هستند.


&nbsp;

&nbsp;


مدیر فردی است که می&zwnj;تواند نحوه انجام کار را به شما نشان دهد. او جهت برآورده&zwnj;سازی انتظارات شرکت توسط کارکنان، ابهام و رمز و راز در کار را از بین می&zwnj;برد.
&nbsp;



سازمان&zwnj;ها جهت رسیدن به پتانسیل کامل خود نیازمند مدیران و رهبران هستند. شما نمی&zwnj;توانید یکی از این دو مورد را بدون دیگری در اختیار داشته باشید. اداره یک شرکت متشکل از فقط رهبران مانند نگه&zwnj;داری گله&zwnj;ای از گربه (کاری عبث و غیرممکن) است. استفاده از مدیران جهت اداره امور به معنی انجام امور بسیار زیاد است، ولی شما هرگز پیشرفت نخواهید کرد.

سبک های مدیریت و رهبری
انواع مدیریت و رهبری در ۴ دسته اصلی قرار می&zwnj;گیرند که شما در نهایت می&zwnj;توانید سبک مدیریت خودتان را متناسب با شخصیت و نوع سازمان و کسب و کارتان پیش بگیرید.
این چهار دسته عبارت است از:
سلطه گرا
این سبک مدیریتی، سرتاسر با استرس یا تنفر کارکنان نسبت به مدیریت همراه است. روابط کاری در این مدل سبک مدیریت معمولا ضعیف است و کنترل و نظارت شدیدی روی کارکنان وجود دارد. اعضای تیم در این نوع سبک باید از دستورات پیروی کنند و مدیر تنها با دادن پاداش کار تیم را تایید می&zwnj;کند.

متقاعد کننده
سبک&zwnj;هایی که از مدیریت و رهبری متقاعد کننده استفاده می&zwnj;کنند، علاوه بر اینکه ویژگی سلطه گر را دارند، به جای اجبار کارکنان، برای انجام کاری، از سوال پرسیدن استفاده می&zwnj;کند. مثلا اگر بنا باشد در مورد تغییر روند کاری فردی تصمیم گیری شود، مدیر متقاعد کننده، ابتدا با اعضای تیم در این مورد صحبت کرده و کارمندان می&zwnj;تواند با روش&zwnj;های متقاعد سازی، به مسئولیت&zwnj;شان پایبند می&zwnj;مانند.

مشاوره&zwnj;ای
در سبک مدیریت و رهبری به این شیوه، با وجودی که تصمیم گیری اصلی بر عهده مدیر است، اما ارتباطی دو طرفه بین مدیر و اعضای تیم وجود دارد. معمولا با جلسه گذاشتن و پرسیدن نظرات کارمندان قبل از تصمیم&zwnj;گیری&zwnj;ها، اعضای تیم را نیز در فعالیت&zwnj;های بزرگ شرکت می&zwnj;دهند.

مشارکتی
در سبک مدیریت و رهبری به شیوه مشارکت، مدیر، قدرت و اختیار را میان اعضای تیم برقرار کرده و مسائل را با کارمندان بررسی کرده و همراه با آن&zwnj;ها به یک تصمیم می&zwnj;رسد.

معرفی کتاب مدیریت و رهبری
اگر می&zwnj;خواهید بدانید که چه زمانی از قدرت مدیریت و روحیه رهبری خود در کسب و کارتان استفاده کنید، لیستی از بهترین کتاب های مدیریت و رهبری را در این بخش آوردیم که می&zwnj;تواند قدم سبزی برای بهتر شدن باشد. بوکاپو نیز برای راحتی شما عزیزان مرجع کاملی از خلاصه کتاب های مدیریتی و رهبری را برایتان آماده کرده است. برخی از این کتاب&zwnj;ها شامل موارد زیر است:

کتاب مدیر اثر بخش 
پیتر دراکر؛ نویسنده این کتاب را به عنوان &laquo;پدر علم مدیریت مدرن&raquo; می&zwnj;شناسند. او در این کتاب از گروهی از مدیران یاد می&zwnj;کنند که از آن&zwnj;ها خواسته شد برای مدتی در مورد شیوه مدیریت و زمان کار کردن&zwnj;شان یادداشت روزانه تهیه کنند. بعد از بررسی نتایج این کار، متوجه شکاف عمیق بین تصورات خود و واقعیت شدند. بنابراین همه مدیران در درجه اول باید قاتل&zwnj;های زمان خود را بشناسیم تا بتوانیم یک مدیر یا رهبر موثر باشیم. اما این تنها فاکتور مهم برای تبدیل شدن به یک مدیر اثربخش نیست! دراکر درباره نحوه گرفتن تصمیمات قاطع، راهکارهای تقویت مهارت&zwnj;ها و شیوه صحیح تمرکز بر نقاط قوت کارمندان نیز نکات طلایی برای ارائه دارد .

کتاب ۲۱ قانون انکارناپذیر رهبری
رهبری کردن امری ذاتی نیست بلکه مهارتی اکتسابی است. جان سی مکسول در این کتاب توضیح می&zwnj;دهد که چگونه موفقیت&zwnj;های شما در پیروی دیگران از شما مؤثرند و چرا قدرت، شجاعت و وفاداری در جلب احترام پیروانتان فاکتورهای مهمی هستند بنابراین اگر قصد تیم&zwnj;سازی دارید، مرور ۲۱ قانون انکارناپذیر رهبری به درک عمیق&zwnj;تر شما از تفاوت رهبری و مدیریت کمک می&zwnj;کند.

کتاب صراحت بیان برای مدیران
بهترین رئیس، رئیسی رک و راست است و این شیوه را کیم اسکات؛ مدیر عاملی با تجربه که در شرکت&zwnj;های مشهوری همچون توییتر، دراپ باکس و گوگل کار کرده است، به خوبی توضیح می&zwnj;دهد. یک مدیر یا رهبر تاثیرگذار، می&zwnj;داند چه وقت و چگونه با بیانی شفاف و روشن، کارمندانش را از سردرگمی نجات دهد، به آن&zwnj;ها انگیزه دهد یا بازخواست&zwnj;شان کند.&nbsp;
&nbsp;


سوالات متداول


تفاوت مدیریت و رهبری چیست؟ 

یک مدیر، برای رسیدن به هدفی مشخص، با در نظر گرفتن منابع موجود تصمیم می&zwnj;گیرد چه کاری در چه زمانی و توسط چه کسی به انجام برسد تا بهترین نتیجه حاصل شود. اما یک رهبر، چشم&zwnj;اندازی تعیین می&zwnj;کند و با کسب حمایت افراد تیم تلاش می&zwnj;کند انگیزه لازم برای رسیدن به آن چشم&zwnj;انداز را به افراد بدهد.
&nbsp;



مدیریت بهتر است یا رهبری؟ 

به تناسب موقعیت و اهداف، نیاز است یکی از این دو نقش، پررنگ&zwnj;تر از دیگری ایفا شود. گاهی بهتر است از قدرت مدیریت برای پیشبرد اهداف بهره گرفته شود و گاهی مانند رهبری آگاه و دلسوز در کنار اعضای تیم ناهمواری&zwnj;های مسیر را پشت سر گذاشت.
&nbsp;



بزرگ&zwnj;ترین فرق میان مدیر و رهبر چیست؟ 

نوع ارتباطی که رهبر با اعضای تیم و مدیر با کارمندان برقرار می&zwnj;کند. رهبران افراد را پیرو و همراه خود می&zwnj;کنند و در کنار آن&zwnj;ها حرکت می&zwnj;کنند، اما مدیران به عنوان مقام بلندپایه&zwnj;تر، برای کارمندان اهداف تعیین می&zwnj;کنند، منابع لازم را در اختیار آن&zwnj;ها می&zwnj;گذارند و عملکردشان را بررسی می&zwnj;کنند.


]]></description>
            <category>موفقیت و مدیریت</category>
            <pubDate>Fri, 17 Oct 2025 03:44:10 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">https://www.migna.ir/news/67617/تفاوت-مدیریت-رهبری</guid>
            <enclosure url="https://www.migna.ir/images/docs/000067/n00067617-b.jpg" length="31444" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>مدیر خانم یا مدیر آقا؟ کدام‌یک موفق‌تر هستند؟</title>
            <link>https://www.migna.ir/news/67048/مدیر-خانم-یا-آقا-کدام-یک-موفق-تر-هستند</link>
            <description><![CDATA[
انتخاب شما کدام است؟ مدیر خانم یا مدیر آقا؟ 
به نظر شما زنان تا چه حد می&zwnj;توانند در موفقیت کسب&zwnj;وکارها اثرگذار باشند؟
جالب است بدانید با وجود این&zwnj;که نیمی از جمعیت کره&zwnj; زمین را زنان تشکیل می&zwnj;دهند و دو سوم ساعات کار جهان به فعالیت خانم&zwnj;ها اختصاص دارد. اما فقط یک درصد از درآمد دنیا متعلق به زنان است.

به گزارش میگنا&nbsp;موضوع مدیریت زنان بحث امروز و دیروز نیست. چراکه سال&zwnj;هاست به یکی از دغدغه&zwnj;های اصلی فعالان اجتماعی، سازمان&zwnj;ها و بانوان تبدیل شده است. درحالی&zwnj;که قانون اساسی زنان را محق تصاحب مناصب مدیریتی دانسته؛ اما تعبیر و تفسیرهای نادرست قوانین، موانع فرهنگی و تفکر مرد سالارانه و باورهای ناکارآمد کلیشه&zwnj;ای موجود در جامعه موجب شده تا این امر آن&zwnj;طور که شایسته است در جامعه مورد پذیرش قرار نگیرد.

در این مقاله تصمیم گرفتیم به بررسی یکی از بحث&zwnj;وجدل&zwnj;های همیشگی در دنیای مدیریت و کسب&zwnj;وکار بپردازیم. اینکه چرا برای زنان در بسیاری از کشورها امکان رسیدن به رده&zwnj;های بالای سازمانی و سطوح عالی مدیریتی کمتر از مردان فراهم است؟ آیا ایراد از قوانین سازمانی است یا فرهنگ و عرف جامعه؟ خود زنان تا چه میزان مانع اشاعه این فرهنگ می&zwnj;شوند؟








مدیر خانم یا مدیر آقا؟ کدام&zwnj;یک موفق&zwnj;تر هستند؟ 
جک زنگر Jack Zenger مدیر و نویسنده مجله فوربز در طی ۵۰ سال که به&zwnj;صورت تخصصی رفتار مدیران جهان را مورد بررسی قرار داده است بیان می&zwnj;کند که مدیران خانم در مقایسه با آقایان در ۸۴ درصد از شاخص&zwnj;های مدیریتی به&zwnj;مراتب عملکرد بهتری دارند.

نتایج مطالعات انجام شده نشان داده&zwnj;اند که مدیران زن در مقایسه با مدیران مرد کیفیت عملکرد بسیار بالاتری را از خود نشان می&zwnj;دهند و این موضوع آن&zwnj;ها را تبدیل به مدیرانی قدرتمند و حتی بهتر از همتایان مرد خود می&zwnj;کند.

همچنین در گزارشی که توسط مؤسسه گالوپ با موضوع زنان در مدیریت منتشر شده است، ۲۷ میلیون کارمند در مدت&zwnj;زمان تقریبا بیش از چهار دهه مورد بررسی و ارزیابی قرار گرفتند و نتایج حاکی از آن بود که عملکرد مدیران خانم به&zwnj;مراتب بهتر از مدیران مرد در به&zwnj;کارگیری پتانسیل کارمندانشان بوده است. اما در بحث مدیریت زنان نکته حائز اهمیتی که وجود دارد این است که آن&zwnj;ها بسیار دیرتر از مردان به خودباوری و پذیرش توانمندی&zwnj;های خود در عرصه مدیریت می&zwnj;رسند.



چه موانعی بر سر راه مدیریت زنان وجود دارد؟
پیش&zwnj;بینی&zwnj;ها نشان می&zwnj;دهند که سال&zwnj;های پیش رو تأثیر زنان در عرصه مدیریت همانند اثرگذاری چین و هند بر اقتصاد جهانی است. در سال ۲۰۱۹ و ۲۰۲۰ چیزی در حدود ۲۹ درصد حضور زنان در جایگاه مدیریت افزایش یافته است. این نکته شایان ذکر است که باوجود تمام قابلیت&zwnj;ها و تأثیرگذاری که زنان می&zwnj;توانند در نقش رهبری داشته باشند اما عدم حضور آن&zwnj;ها در جایگاه&zwnj;های مدیریتی تنها به جامعه ما ختم نمی&zwnj;شود. بلکه این موضوع گریبان گیر بسیاری از جوامع مدرن و غیر مدرن است. در استرالیا فقط ۳۳ درصد از مدیران ارشد را مدیران خانم تشکیل می&zwnj;دهد.

همچنین در هند تنها ۸ درصد سمت&zwnj;های مدیریتی متعلق به زنان است. اما اعداد و ارقام نشان می&zwnj;دهد که در ژاپن، اروپا و ایالات&zwnj;متحده آمریکا اختصاص سمت&zwnj;های مدیریتی به زنان روبه افزایش است. ممکن است شما مخاطب گرامی نیز به&zwnj;عنوان یک مدیر خانم موفق یا شخصی که به دنبال اثبات توانمندی خویش در مشاغل مدیریتی هستید بارها این جمله به گوشتان خورده باشد که &laquo;مگر ما از یک زن کمتر هستیم؟&raquo;

شاید بتوان این&zwnj;گونه گفت که مهم&zwnj;ترین پیام این جمله این است که اساسا آقایان تصویر صحیحی از یک زن قدرتمند ندارند. یا از آن مهم&zwnj;تر زنی که از همکار مرد خود توانمندتر باشد. اگر بخواهیم به یکی دیگر از موانع حضور گسترده و پررنگ زنان در عرصه مدیریت اشاره کنیم می&zwnj;توان از مقوله&zwnj; ریسک&zwnj;پذیری در شغل نام برد. ازآنجایی&zwnj;که یک مدیر خانم در مقایسه با مدیر آقا تمایل بیشتری برای انجام دادن کارها به&zwnj;طور دقیق و درست دارد و همواره کمال&zwnj;گرایی، آن&zwnj;ها را دچار این اضطراب می&zwnj;کند که مبادا اشتباهی از آن&zwnj;ها سر بزند.

درنتیجه این دقت و وسواس بیش&zwnj;ازحد سطح ریسک&zwnj;پذیری را در خانم&zwnj;ها کاهش می&zwnj;دهد. درصورتی&zwnj;که اگر نتوانید به&zwnj;عنوان یک مدیر خانم یا یک کارآفرین به&zwnj;اندازه&zwnj;ی کافی ریسک&zwnj;پذیر باشید هرگز نمی&zwnj;توانید به پله&zwnj;های بالاتر قدم بگذارید.


چه چیزی زنان را از مدیر شدن بازمی&zwnj;دارد؟
زنان دوست ندارند کار خود را نادیده بگیرند. در حقیقت، مادر بودن از تمایل آنها برای ارتقای شغلی نمی&zwnj;کاهد و زنان به&zwnj;طور کلی برای به دست آوردن جایگاه&zwnj;های بالای شغلی کمبود جاه&zwnj;طلبی و اعتماد به نفس ندارند. با این حال، وقتی از آنها سوال می&zwnj;شود آیا نقش سطح بالایی را در شرکت یا صنایع خود می&zwnj;خواهند یا نه، اکثریت آنها می&zwnj;گویند ترجیح می&zwnj;دهند که در کشمکش رقابت برای رسیدن به چنین جایگاهی نباشند.&nbsp;

اینها یافته&zwnj;های یک تحقیق بزرگ در مورد زنان در محیط کار است که با همکاری سازمان لین این (Lean In) و موسسه مک&zwnj;کینزی صورت گرفته است. این تحقیق که داده&zwnj;هایی در مورد ارتقای شغلی، استعفای کارمندان و رفت و آمدهای 118 شرکت را جمع&zwnj;آوری کرده و از حدود 30 هزار کارمند زن و مرد نظرسنجی کرده، یکی از بزرگ&zwnj;ترین تلاش&zwnj;هایی است که در زمینه اشتغال زنان صورت گرفته است. این نظرسنجی شرکت&zwnj;های بزرگ واقع در آمریکای شمالی یا واحدهای شرکت&zwnj;های جهانی در آمریکای شمالی را دربرگرفته است و دیدگاه&zwnj;های به شدت متفاوتی از محیط کار را نشان می&zwnj;دهد.

تعداد مردان و زنانی که خواهان ارتقای شغلی بوده&zwnj;اند، تقریبا در این نظرسنجی برابر بوده است؛ به ترتیب 78 درصد در برابر 75 درصد. اما از آنجا که تمایل مردان برای مشاغل بزرگ در جریان شغلی آنها تشدید می&zwnj;شود، تنها 43 درصد زنان در مقایسه با تعداد 53 درصدی مردان، می&zwnj;خواهند مدیر باشند.

موضوع شگفت&zwnj;آورتر این است که 25 درصد زنان احساس می&zwnj;کنند جنسیت مانعی برای پیشرفت آنها است؛ دیدگاهی که وقتی زنان به سطوح ارشد سازمانی دست می&zwnj;&zwnj;یابند، به موضوعی حساس&zwnj;تر تبدیل می&zwnj;شود.

به&zwnj;طور کلی، تنها یک چهارم زنان شرکت&zwnj;کننده در نظرسنجی معتقدند سازمان آنها شایسته&zwnj;سالار است. مطمئنا زنان برای رسیدن به مقامات بالاتر، نسبت به مردان با مسیر پرفراز و نشیب&zwnj;تری روبه&zwnj;رو هستند. زنان تنها 17 درصد جمعیت مدیریت ارشد را تشکیل می&zwnj;دهند. این نتیجه نهایی الگوهای ارتقا است که به نفع مردان در هر سطحی است. همچنین این تحقیق دریافته که زنان در مقایسه با مردان کمتر میل به ترک شرکت&zwnj;های خود دارند؛ به&zwnj;خصوص وقتی به سطح مدیریتی ارشد دست می&zwnj;یابند.

در پایان، طبق یافته&zwnj;های نظرسنجی، احتمال ارتقای زنان به درجات بالاتر 15 درصد کمتر از مردان است و با روند فعلی، بیش از یک قرن طول می&zwnj;کشد تا برابری جنسیت در سطوح مدیریت ارشد سازمان&zwnj;ها رعایت شود.

پیام این موضوع برای شرکت&zwnj;ها چیست؟ تلاش زیادی در این زمینه باید صورت گیرد و این تلاش باید در سطوح ارشد شروع شود.&nbsp;

با اینکه سه چهارم شرکت&zwnj;های بررسی شده در تحقیق لین&zwnj;این و مک&zwnj;کینزی، مقابله با تبعیض جنسیتی را اولویت مدیریتی خود می&zwnj;دانستند، اما کمتر از نیمی از کارمندان شرکت&zwnj;کننده در نظرسنجی معتقد بودند این موضوع در لیست اولویت مدیران&zwnj;شان قرار دارد. تنها یک سوم مردان و زنان اعتقاد دارند پیشرفت زنان اولویت مدیر مستقیم آنها است؛ پدیده&zwnj;ای که شلی کورل، استاد دانشگاه استنفورد آن را &laquo;میانه منجمد&raquo; می&zwnj;نامد.

به عقیده دکتر کورل، کلید ذوب کردن انجماد این میانه این است که &laquo;مدیران را متوجه کنیم برخی از رفتارهای آنها به&zwnj;طور ناخودآگاه برای پیشرفت زنان مانع&zwnj;تراشی می&zwnj;کند.&raquo; اما با توجه به دیدگاه&zwnj;ها قطبی&zwnj;شده در محیط کار، این کار آسانی نیست. تعداد 86 درصد مردان گفته&zwnj;اند زنان به اندازه مردان یا حتی بیشتر از آنها فرصت&zwnj; پیشرفت شغلی دارند. این در حالی است که 57 درصد زنان با این موضوع موافقند.
&nbsp;





مشکلات زنان در زمینه پست&zwnj;های مدیریت
با نگاهی به آمارهای پستی مدیریت و سرپرستی در سازمان ها و مراکز صنعتی سازمانی در کشور مشاهده می&zwnj;شود درصد زنانی که به عنوان سرپرست، مدیر به خصوص در سطوح عالی به کار مشغول هستند بسیار کمتر از مردان است. این بدان معنا نیست که زنان توانایی، استعداد و شایستگی این گونه پست ها را ندارند بلکه علل و موانع مختلفی که متأسفانه محیط های سازمانی برای زنان به وجود می&zwnj;آورند مانع آنان در تصدی مشاغل و مدیریت های موجود می&zwnj;شود، و باعث می شود، که زنان در رسیدن به پست ها و مشاغل در سطوح بالاتر ناکام شوند.

به طور کلی علل و موانعی که باعث عدم مدیریت زنان و تصدی مشاغل بالاتر می&zwnj;شوند عبارتند از:
نگرانی مقامات بالاتر نسبت به کار کردن با مدیران زن
عدم اطمینان مقامات بالاتر نسبت به موفق بودن زنان در کار رهبری و مدیریت در سازمان&zwnj;ها و مراکز صنعتی و سازمانی
نگرانی مقامات بالاتر نسبت به کشیده شدن مشکلات محیط کار به محیط خانواده آنان
مشکلات رفتاری، هیجانی، حرکتی و شناختی بعضی از زنان در محیط کار
ترس مردان از عدم اطاعت همسر در خانواده
رها شدن فرزندان در غیاب مادر به دلیل در گیر شدن مادر در کارهای اداری
نگرانی بعضی از مردان نسبت به رشد و تحول و کسب استقلال فکری، اقتصادی و اجتماعی همسر



راه&zwnj;های پر کردن شکاف جنسیتی درزمینه ارتقای مقام 
شکاف جنسیتی موجود در فرآیند ارتقای سازمانی و وجود تبعیض&zwnj;&zwnj;های قابل&zwnj;&zwnj;توجه بین مردان و زنانی که در سازمان&zwnj;ها و شرکت&zwnj;&zwnj;ها به پست&zwnj;&zwnj;های میانی و بالای مدیریتی ارتقا پیدا می&zwnj;کنند به دلایل مختلفی شکل می&zwnj;گیرد و برای پر کردن این شکاف و عادلانه&zwnj;&zwnj;تر کردن فرآیند ارتقای سازمانی زنان و مردان باید از روش&zwnj;های گوناگونی متناسب با ویژگی&zwnj;&zwnj;های حاکم بر سازمان&zwnj;ها و شرکت&zwnj;&zwnj;ها بهره برد که در ادامه به دو مورد از آنها اشاره خواهد شد.

۱- مدیران زن باید زنانه مدیریت کنند نه مردانه
یکی از دلایلی که در بسیاری از سازمان&zwnj;ها و شرکت&zwnj;&zwnj;ها نگرش چندان مثبتی به انتصاب مدیران زن وجود ندارد به این واقعیت برمی&zwnj;&zwnj;گردد که بسیاری از مدیران زن ترجیح می&zwnj;دهند شبیه به مردان مدیریت کنند و سبک مدیریتی مردانه که معمولا مبتنی بر دیسیپلین داشتن و برخورد قاطعانه و گاه خشن با زیردستان است را در پیش بگیرند حال&zwnj;&zwnj;آنکه خود زنان می&zwnj;توانند با توجه به ویژگی&zwnj;&zwnj;ها و توانمندی&zwnj;&zwnj;هایی که در بالا هم به آنها اشاره شد یک سبک مدیریتی زنانه را در پیش بگیرند و به شکلی متفاوت و البته مطلوب مجموعه&zwnj;های کاری تحت مدیریتشان را هدایت کنند و لزومی ندارد که در این مسیر از مردان تقلید کنند. درنتیجه اتخاذ چنین رویکردی است که می&zwnj;توان بسیاری از مخالفان تصدی&zwnj;&zwnj;گری زنان در پست&zwnj;&zwnj;های مدیریتی را متقاعد کرد تا از مخالفت&zwnj;ها و سنگ&zwnj;&zwnj;اندازی&zwnj;&zwnj;ها در مسیر ارتقای زنان به مقام&zwnj;&zwnj;های مدیریتی خودداری کنند.

۲- مدیران زن باید به&zwnj;طور پیوسته از کارکنان بازخورد بگیرند
همان&zwnj;طور که مدیریت مردان در سازمان&zwnj;ها بدون اشکال و ایراد نیست و آنها نیز به&zwnj;&zwnj;شدت به بازخورد گرفتن از کارکنان و شناسایی نقاط ضعف خود در مدیریتشان نیازمند هستند مدیران زن نیز باید به&zwnj;طور پیوسته به دنبال بازخورد گرفتن از کارکنانشان باشند و به&zwnj;&zwnj;هیچ&zwnj;&zwnj;عنوان نباید تمام مخالفت&zwnj;ها و انتقاداتی را که از سبک مدیریتی&zwnj;&zwnj;شان می&zwnj;شود به زن بودن و غرض&zwnj;&zwnj;ورزی&zwnj;&zwnj;های جنسیتی کارکنان و زیردستانشان نسبت دهند و به&zwnj;&zwnj;جای این کار باید به این انتقادات &zwnj;&zwnj;مانند فرصت&zwnj;&zwnj;هایی برای بهتر کردن روش&zwnj;های مدیریتی&zwnj;&zwnj;شان نگاه کنند و از آنها نهایت بهره را ببرند.


بدون نقشه راه
شرکت سلزفورس (Salesforce)، غول رایانش ابری دنیا تا دو سال آینده به شرکت برجسته&zwnj;ای در زمینه &laquo;جهش زنان&raquo; تبدیل می&zwnj;شود. مدیران این شرکت هنگام پر کردن پست&zwnj;های خالی در سطوح معاونت و بالاتر از آن، باید زنان را نیز در نظر بگیرند؛ حقوق و مزایا را در هر نقشی بررسی کنند تا مطمئن شوند زنان و مردان به صورت یکسان حقوق دریافت می&zwnj;کنند و تضمین کنند که زنان حداقل 30 درصد شرکت&zwnj;کنندگان در نشست&zwnj;های مدیریتی یا سخنرانی&zwnj;های کلیدی را تشکیل می&zwnj;دهند.

مارک بنیاف (Marc Benioff)، مدیرعامل شرکت با تاکید بر اینکه مدیران عامل بعدی نیز باید این روند را به عنوان اولویت خود و به&zwnj;منظور توسعه شغلی زنان دنبال کنند، می&zwnj;گوید: &laquo;در حال حاضر ما در قلمرو ناشناخته&zwnj;ای هستیم.&raquo; با این حال او معتقد است هنوز نقشه راه مناسبی برای این قضیه وجود ندارد. &laquo;وقتی به مدارس کسب&zwnj;وکار مراجعه می&zwnj;کنید، هیچ کلاس و دوره آموزشی در زمینه رهبری زنان وجود ندارد.&raquo;

گارسیا مارتور، مدیر شرکت رسانه&zwnj;های دیجیتال تگنا (Tegna) می&zwnj;گوید بسیاری از شرکت&zwnj;ها &laquo;حمایت لفظی از یک طرح یا ایده&raquo; را نسبت به اهمیت تنوع جنسیتی ترجیح می&zwnj;دهند. مارتور می&zwnj;افزاید بسیاری از کسب&zwnj;وکارها طرح&zwnj;های مربوط به توجه به&zwnj;کار کارکنان زن را بررسی می&zwnj;کنند.

یکی از حوزه&zwnj;های تمرکز این است که زنان بیشتری را به سوی نقش&zwnj;هایی سوق دهیم که در سود&zwnj;آوری شرکت اهمیت دارند. لین&zwnj;این و مک&zwnj;کینزی دریافتند چنین نقش&zwnj;هایی که اصطلاحا به آنها &laquo;نقش&zwnj;های خطی&raquo; (یعنی افراد با کسانی همکاری می&zwnj;کنند که رابطه رئیس و مرئوسی مستقیمی با آنها دارند) گفته می&zwnj;شود، بیشتر در مدیریت ارشد یافت می&zwnj;شوند. این در حالی است که زنان همچنان بیش از مردان در نقش&zwnj;های واسطه&zwnj;ای (یعنی افراد به کسانی کمک می&zwnj;کنند که پست&zwnj;های بالاتر یا پایین&zwnj;تری از آنها دارند، اما به&zwnj;طور مستقیم رئیس یا زیردست آنها نیستند) مانند منابع انسانی&zwnj;، امور قانونی، خدمات اطلاعاتی و روابط عمومی اشتغال دارند.

با اینکه اکثر زنان در ابتدای کار خود نقش&zwnj;های خطی دارند، اما اغلب وقتی به سطوح معاونت ارتقا می&zwnj;یابند، نقش&zwnj;های واسطه&zwnj;ای را بر عهده می&zwnj;گیرند. طبق تحقیق مک&zwnj;کینزی و لین این، این موضوع در مورد 52 درصد زنان در برابر 39 درصد مردان صدق می&zwnj;کند. کمبود زنان در پست&zwnj;های ارشد مدیریت خطی به&zwnj;ویژه در صنعت تکنولوژی مشهود است. در این حوزه تنها حدود 9 درصد زنان پست&zwnj;های ارشد خطی دارند.

برخی شرکت&zwnj;ها تلاش می&zwnj;کنند زنان بیشتری را در این مشاغل جذب کنند. در شرکت بیمه پرودنشال فایننشال (Prudential Financial) جودی رایس از زمانی که معاون اجرایی شده، تلاش کرده همکاران زن خود را در مورد نقش&zwnj;های خطی آموزش دهد. رایس که هشت سال را صرف اداره کسب&zwnj;وکار صندوق سرمایه&zwnj;گذاری شرکت کرده بود، به این نتیجه رسید زنان در سطوح میانی مدیریتی به&zwnj;دلیل نداشتن تجربه سود و زیان، در به دست آوردن مشاغل سطوح بالاتر تردید دارند.

او می&zwnj;گوید: &laquo;اگر آنها احساس کنند این ویژگی را ندارند، اعتماد به نفس کافی ندارند که دست خود را بالا گرفته و سراغ نقش رهبری سازمان بروند.&raquo;

خانم رایس در ماه ژوئن همین امسال یک جلسه آموزشی 6 ساعته در مورد مسوولیت&zwnj;های خطی برای بیش از 175 مدیر میانی زن و مرد برگزار کرد.

روزالیند هادنل (Rosalind Hudnell) نیز تلاش می&zwnj;کند این نابرابری&zwnj;ها را در شرکت اینتل برطرف کند؛ جایی که خودش معاون منابع انسانی است و یک طرح 300 میلیون دلاری را برای رسیدگی به این امور مدیریت می&zwnj;کند. او می&zwnj;گوید: &laquo;ما به افراد اطرافمان انگیزه می&zwnj;دهیم. این گونه نیست که آنها در نقش واسطه&zwnj;ای خود غرق شوند.&raquo;

اینتل یک برنامه حمایتی را اجرا می&zwnj;کند تا زنان بیشتری را به سوی نقش&zwnj;های مدیریتی ارشد سوق دهد. این حمایتگران بازیگران تاثیرگذاری هستند که درها را به سوی ارتقای شغلی باز می&zwnj;کنند. در مقابل، مربیان معمولا توصیه&zwnj;های غیررسمی ارائه می&zwnj;دهند. مدیران اجرایی ارشد زن در شرکت اینتل، زنان در سطوح پایین&zwnj;تر را شناسایی کرده و مورد حمایت قرار می&zwnj;دهند و مثلا نکات عملی در مورد لزوم جایگزینی آنها با افرادی که عملکرد ضعیف دارند را به آنها می&zwnj;آموزند. هاندل می&zwnj;گوید &laquo;وظیفه ما این است که این زنان را تا جایی مورد حمایت قرار دهیم که به سطح معاونت برسند.&raquo;


در حال حاضر 77 نفر از 394 معاونت ارشد شرکت اینتل زن هستند. 
شرکت&zwnj;ها باید در سطوح ارشد عملکرد روابط عمومی خود را ارتقا دهند. زنان همانند بسیاری از مردان، استرس و فشار کاری پست&zwnj;های ارشد مدیریتی را دلیل اصلی عدم تمایلشان برای اتخاذ این نقش&zwnj;ها عنوان کردند که بچه&zwnj;دار بودن در پاسخی که این افراد می&zwnj;دادند نیز تاثیرگذار بود و تنها 28 درصد مدیران ارشد زن گفتند که از شغل فعلی خود راضی هستند. این رقم برای مردان 40 درصد است.


ایجاد تعادل
نگرانی&zwnj;ها در مورد ایجاد تعادل بین کار و زندگی بزرگ&zwnj;ترین بازدارنده مردان و زنانی است که هدفشان به&zwnj;دست آوردن پست&zwnj;های مدیریتی است.

جولی لارسون گرین، از مدیران کهنه&zwnj;کار مایکروسافت که بر کار صدها کارمند این شرکت نظارت دارد، می&zwnj;گوید: &laquo;چیزی به اسم تعادل بین کار و زندگی وجود ندارد. تنها زندگی مهم است.&raquo; لارسون گرین به کارمندانی که عملکرد خوب دارند می&zwnj;گوید مشاغل خود را مثل یک کمان بلند ببینند؛ هیچ لحظه واحدی مشخص&zwnj;کننده موفقیت یا شکست محض نیست، بنابراین هم زنان و هم مردان می&zwnj;توانند از مرخصی زایمان به&zwnj;طور کامل استفاده کنند و یا اگر می&zwnj;خواهند کودکان خود را برای انجام مسابقه ورزشی به شهر دیگری ببرند، می&zwnj;توانند روز قبل از تعطیلات آخر هفته را مرخصی بگیرند.

به گزارش میگنا خانم لارسون کارمند زنی را به&zwnj;یاد می&zwnj;آورد که می&zwnj;خواست دورکاری کند، چون نامزدش قرار بود به شهر دیگری انتقال یابد. مدیران مخالف نگه داشتن این کارمند بودند چون معتقد بودند دیر یا زود او خودش شرکت را ترک خواهد کرد. اما خانم لارسون نقشی را پیدا کرد که با توانایی&zwnj;های این کارمند متناسب بود. او در شرکت ماند و در نهایت به همراه همسرش به سیاتل برگشت و اکنون یکی از نقش&zwnj;های کلیدی در تیم ویندوز مایکروسافت را در اختیار دارد.

شرکت خدماتی PwC استراتژی متفاوتی را در پیش گرفته است. این شرکت مدت مرخصی زایمان کارمندان زن خود را در ارزیابی عملکرد سالانه آنها کلا به حساب نمی&zwnj;آورد. جنیفر آلین، از مدیران این شرکت می&zwnj;گوید: &laquo;تا قبل از سال 2010 اگر یک سال کامل کار نمی&zwnj;کردید، در ارزیابی عملکرد سالانه رتبه خوبی به&zwnj;دست نمی&zwnj;آوردید. این رتبه پایین شانس حفظ و ارتقا را به&zwnj;ویژه در میان زنانی که به مرخصی زایمان می&zwnj;رفتند، پایین می&zwnj;آورد.&raquo;

این تحول در شرکت PwC باعث شد 98 درصد زنانی که به مرخصی زایمان می&zwnj;رفتند بدون دردسر به&zwnj;کار خود بازگردند. در سال 2009 این رقم 88 درصد بود.


مزایا مدیریت زنان در کسب&zwnj;وکارها 
زنان در سمت&zwnj;های مدیریتی، انگیزه دستاورد بیشتری در مقایسه با همتایان مرد خود دارند.
مدیران خانم برای برقراری ارتباط و همکاری و تعامل با همتایان مرد خود ارزش قائل هستند تا به&zwnj;تبع آن بتوانند برای قدرتمند ساختن تیمشان اقدامات سودمندی انجام دهند.
رهبران زن تمایل بیشتری برای روابط توسعه یافته و اشتراک&zwnj;گذاری مسئولیت&zwnj;ها بین اعضای تیم دارند. تا جایی که تمام اعضای تیم اثرگذاری و ارزشمندی حضور خود را در گروه احساس کنند.

مدیران خانم در مقایسه با مردان شنونده&zwnj;های بهتری هستند و هراسی از سؤال پرسیدن ندارند. زنان برای تشویق و جبران خدمات در محیط کار از یکدیگر سبقت می&zwnj;گیرند و نسبت به اهمیت حفظ فضای سالم و انگیزه&zwnj;بخش در محیط کار به&zwnj;خوبی آگاه هستند. ازجمله خصیصه&zwnj;های مثال&zwnj;زدنی زنان در مدیریت، سخت&zwnj;کوشی و کارایی قابل&zwnj;توجه آن&zwnj;هاست.
آن&zwnj;ها می&zwnj;توانند ظرف مدت&zwnj;زمان کوتاهی حجم زیادی از وظایف را به سرانجام برسانند.
مدیران خانم همواره گرایش بیشتری به یادگیری و کسب مهارت دارند. آن&zwnj;ها با افزایش تعاملات خود با افراد متخصص و بهره&zwnj;مندی از تجربیاتشان دانش لازم را در مورد کسب&zwnj;وکارشان به دست می&zwnj;آورند و پیوسته خود را به&zwnj;روز نگه می&zwnj;دارند تا در کوتاه&zwnj;ترین زمان ممکن به حل مسئله&zwnj; مشکلات احتمالی بپردازند.
زنان از هر فرصتی برای پیشرفت و ارتقا در شغلشان استفاده می&zwnj;کنند.
آن&zwnj;ها توانایی بیشتری در همدلی کردن دارند و همین امر موجب می&zwnj;شود تا بتوانند با اعضا تیم خود احساس همدلی و همراهی بهتری داشته باشند. مدیران خانم ابتکار عمل بالاتری دارند.
کیفیت عملکرد مدیران زن به دلیل وجود صداقت و شفافیت بیشتر به&zwnj;عنوان ارزش&zwnj;های اصلی، بالاتر است.
ازآنجایی&zwnj;که زنان می&zwnj;توانند به شکل بهتری با دیگران ارتباط بگیرند؛ بنابراین شناخت روحیات و اینکه چه کسی چه مسئولیتی را به بهترین شکل ممکن انجام می&zwnj;دهد منجر به شکل&zwnj;گیری بهترین تیم&zwnj;های کاری می&zwnj;گردد.


همچنین آگاهی درست و کامل از پتانسیل&zwnj;&zwnj;ها و توانمندی&zwnj;&zwnj;های مدیریتی زنان می&zwnj;تواند مدیریت و رهبری زنان را به یکی از مزیت&zwnj;&zwnj;های رقابتی ارزشمند سازمان&zwnj;ها تبدیل کند و جلوی بسیاری از سوءتفاهمات و کج&zwnj;&zwnj;اندیشی&zwnj;&zwnj;های بین کارکنان و مدیران زن را بگیرد.

حال سوال اینجاست که چرا زن&zwnj;&zwnj;ها در مقایسه با مردها مدیران بهتری هستند و اگر قرار باشد فرآیند ارتقای سازمانی کارکنان به&zwnj;طور طبیعی و عادلانه صورت پذیرد در بسیاری از موارد و سازمان&zwnj;ها اولویت ارتقا پیدا کردن با زنان خواهد بود.

زنان بنا به طبیعتشان قادرند چند کار مختلف را به&zwnj;طور همزمان انجام دهند و روی همه آنها هم تمرکز کافی داشته باشند و این چیزی است که از عهده مردان برنمی&zwnj;&zwnj;آید. بنابراین طبیعی است که اجرای پروژه&zwnj;های پیچیده&zwnj;&zwnj;ای که دارای فرآیندهای متنوع و مختلفی است که باید همراه باهم انجام شوند به مدیران زن واگذار شود. علاوه بر این، هنگامی که صحبت از نظم و انضباط در برنامه&zwnj;&zwnj;ریزی و اجرا به میان می&zwnj;&zwnj;آید زنان دارای قابلیت&zwnj;&zwnj;های فراوانی هستند که این امکان را به آنها می&zwnj;دهد تا ضمن انجام برنامه&zwnj;&zwnj;ریزی&zwnj;&zwnj;های دقیق و پیش&zwnj;&zwnj;بینی پارامترهای مختلف، فرآیند هماهنگی و همراه ساختن عوامل گوناگون با برنامه&zwnj;های پیشنهادی&zwnj;&zwnj;شان را به بهترین شکل ممکن به انجام رسانند.



هوش هیجانی بالا یکی از مهم&zwnj;ترین عوامل موفقیت شماست 
به&zwnj;عنوان یک مدیر خانم هوش هیجانی بسیار در چگونگی مدیریتتان اثرگذار است. مدیران با هوش هیجانی بالا هیچ&zwnj;گونه واهمه&zwnj;ای از ابراز احساسات و هیجانات خود ندارند. رشد و ارتقا کارمندان و فراهم کردن بسترهایی برای شنیدن نگرانی&zwnj;ها و دغدغه&zwnj;های ذهنی کارکنان اولویت کار آن&zwnj;هاست.

مدیران موفق مشوق&zwnj;های خوبی هستند و همیشه حواسشان به دستاوردها و اقدامات مؤثر و کوچک و بزرگ کارمندان است. چراکه آن&zwnj;ها به&zwnj;خوبی می&zwnj;دانند ایجاد حال خوب و انتقال حس ارزشمندی و تأثیرگذار بودن، انگیزه&zwnj;ی کارمندان را به طرز قابل&zwnj;ملاحظه&zwnj;ای بالا می&zwnj;برد. توانمندی آن&zwnj;ها در کنترل تکانه&zwnj;ها و داشتن انعطاف&zwnj;پذیری بالا منجر به این می&zwnj;شود که بتوانند ارتباطات مؤثری را با زیردستان خود برقرار کنند.

هوش هیجانی به رهبران کسب&zwnj;وکار این امکان را می&zwnj;دهد که محیطی پویا و صمیمی را برای کارمندان مهیا نموده تا آن&zwnj;ها با انگیزه و لذت بالاتری، بیشترین ساعات عمرشان را در آنجا سپری کنند.


حرف آخر
بدون شک حضور مدیران خانم در کسب&zwnj;وکارهای مختلف یکی از اصلی&zwnj;ترین نشانه&zwnj;های توسعه جوامع است. بودن در منصب مدیریت در جامعه ما شاید به&zwnj;نوعی عبور کردن از هفت&zwnj;خان رستم است. چراکه مدیران خانم علاوه بر اینکه باید هرروزه در تلاش برای حل&zwnj;وفصل مشکلات سازمانی و مسائل مرتبط با کسب&zwnj;وکارشان باشند مجبورند تا با این قبیل موانع فرهنگی نیز دست&zwnj;وپنجه نرم کنند.
درهرصورت چه بخواهیم چه نخواهیم آینده&zwnj;ی اقتصاد ما در گرو برابری جنسیتی و افزایش حضور مؤثر زنان در حوزه کسب&zwnj;وکار خواهد بود.



منابع:
مدیراینفو
قطبینو
دنیای اقتصاد




]]></description>
            <category>روان شناسی زن و مرد</category>
            <pubDate>Mon, 04 Aug 2025 17:02:18 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">https://www.migna.ir/news/67048/مدیر-خانم-یا-آقا-کدام-یک-موفق-تر-هستند</guid>
            <enclosure url="https://www.migna.ir/images/docs/000067/n00067048-b.jpg" length="45444" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>عادت‌هایی که افراد موفق برای سلامت روان‌شان دارند</title>
            <link>https://www.migna.ir/news/66619/عادت-هایی-افراد-موفق-سلامت-روان-شان</link>
            <description><![CDATA[

افراد موفق، برخلاف تصور، نه تنها وقت خود را صرف کار می&zwnj;کنند، بلکه آگاهانه عاداتی را در سبک زندگی خود پرورش می&zwnj;دهند که به حفظ تعادل روانی، انعطاف&zwnj;پذیری ذهنی و قدرت تصمیم&zwnj;گیری کمک می&zwnj;کند. در این مطلب جامع از همشهری آنلاین، با عادت&zwnj;هایی آشنا می&zwnj;شویم که افراد موفق برای تقویت و حفظ سلامت روان خود به&zwnj;کار می&zwnj;برند؛ عادت&zwnj;هایی ساده اما قدرتمند که می&zwnj;توانند مسیر زندگی هر فردی را متحول کنند.

۱. برنامه&zwnj;ریزی هدفمند روزانه: کاهش استرس با ساختار ذهنی
افراد موفق معمولاً هر روز را با هدف آغاز می&zwnj;کنند و این کار را با برنامه&zwnj;ریزی آغازین یا بازنگری شبانه انجام می&zwnj;دهند. داشتن برنامه روزانه مشخص نه تنها بهره&zwnj;وری را افزایش می&zwnj;دهد، بلکه ذهن را از سردرگمی و آشفتگی می&zwnj;رهاند. در واقع، ذهن ما زمانی احساس آرامش می&zwnj;کند که بداند چه انتظاری از خودش دارد. یک برنامه روزانه به شما این امکان را می&zwnj;دهد که وظایف مهم را اولویت&zwnj;بندی کرده، از اتلاف انرژی در تصمیم&zwnj;گیری&zwnj;های مکرر پرهیز کنید و در پایان روز، احساس رضایت بیشتری داشته باشید.

نکته کاربردی:

برنامه&zwnj;ریزی را حتما روی کاغذ بنویسید و فقط در ذهن نگه ندارید.
از اصل &laquo;۳ کار مهم&raquo; استفاده کنید: فقط سه اولویت اصلی روزانه را مشخص کنید تا تمرکز و انگیزه حفظ شود.





۲. خواب کافی و منظم: سرمایه&zwnj;گذاری روی ذهن
خواب کافی یکی از مهم&zwnj;ترین پایه&zwnj;های سلامت روان است. افراد موفق به کیفیت خواب خود اهمیت ویژه می&zwnj;دهند. آن&zwnj;ها می&zwnj;دانند که مغز، برای تحلیل اطلاعات، تثبیت حافظه و تنظیم احساسات، به خواب نیاز دارد. برخلاف تصور، کم&zwnj;خوابی افتخار نیست، بلکه عامل کاهش تمرکز، افزایش اضطراب و تضعیف تصمیم&zwnj;گیری است. تنظیم ساعت خواب، دوری از وسایل الکترونیکی قبل از خواب و استفاده از تکنیک&zwnj;های آرام&zwnj;سازی مانند تنفس عمیق یا مراقبه، از عادات معمول افراد موفق است.

نکته کاربردی:

مصرف کافئین را کمتر کرده و هر شب در ساعت ثابتی بخوابید و از چرت&zwnj;های طولانی در طول روز خودداری کنید.

محیط خواب را تاریک، خنک و بی&zwnj;صدا نگه دارید. استفاده از چشم&zwnj;بند یا دستگاه نویز سفید هم می&zwnj;تواند مفید باشد.





۳. ورزش منظم: تقویت روح از طریق بدن
ورزش، نه تنها برای بدن بلکه برای روان معجزه می&zwnj;کند. فعالیت فیزیکی باعث ترشح هورمون&zwnj;هایی مانند اندورفین، سروتونین و دوپامین می&zwnj;شود که خلق&zwnj;وخو را بهبود می&zwnj;بخشند، استرس را کاهش می&zwnj;دهند و احساس رضایت ایجاد می&zwnj;کنند. افراد موفق ورزش را بخشی جدایی&zwnj;ناپذیر از روتین روزانه خود می&zwnj;دانند. آن&zwnj;ها لزوماً ورزش&zwnj;های سنگین انجام نمی&zwnj;دهند، اما پیاده&zwnj;روی، یوگا، دوچرخه&zwnj;سواری یا تمرین&zwnj;های کششی را به&zwnj;طور منظم در برنامه دارند.

نکته کاربردی:

روزی حداقل ۳۰ دقیقه حرکت داشته باشید؛ حتی راه رفتن سریع در خانه یا محل کار.
اگر حوصله ورزش ندارید، با یک دوست قرار بگذارید تا انگیزه&zwnj;تان بیشتر شود.





۴. مراقبه و ذهن&zwnj;آگاهی: خاموش&zwnj;کردن سر و صدای ذهن
ذهن ما اغلب پر از افکار مزاحم، نگرانی&zwnj;ها و پیش&zwnj;بینی&zwnj;های بی&zwnj;پایان است. افراد موفق یاد گرفته&zwnj;اند که با تمرین&zwnj;هایی مانند مراقبه (مدیتیشن) و ذهن&zwnj;آگاهی، این سروصدا را کاهش دهند و به &laquo;اکنون&raquo; بازگردند.
مراقبه روزانه حتی به&zwnj;مدت ۵ تا ۱۰ دقیقه می&zwnj;تواند به&zwnj;طور چشمگیری سطح اضطراب را کاهش داده، تمرکز را افزایش دهد و به تصمیم&zwnj;گیری&zwnj;های شفاف&zwnj;تر کمک کند. ذهن&zwnj;آگاهی به معنای توجه کامل به لحظه حال، بدون قضاوت و واکنش است.

نکته کاربردی:

می&zwnj;توانید با اپلیکیشن&zwnj;هایی مانند Headspace یا Insight Timer مراقبه را تمرین کنید.
در طول روز لحظه&zwnj;ای توقف کنید، چند نفس عمیق بکشید و روی حواس خود متمرکز شوید.





۵. ارتباطات سالم: شبکه&zwnj;ای برای حمایت روانی
یکی از ویژگی&zwnj;های بارز افراد موفق، توانایی آن&zwnj;ها در ایجاد و حفظ روابط موثر و مثبت است. انسان موجودی اجتماعی است و نداشتن ارتباط سالم با دیگران، زمینه&zwnj;ساز احساس تنهایی، اضطراب و افسردگی می&zwnj;شود. افراد موفق تلاش می&zwnj;کنند تا زمان&zwnj;هایی را برای ارتباط با خانواده، دوستان یا همکاران اختصاص دهند. آن&zwnj;ها بلدند &laquo;نه&raquo; بگویند، مرزهای شخصی مشخصی دارند و در عین حال، شنونده و حامی خوبی نیز هستند.

نکته کاربردی:

سعی کنید دست&zwnj;کم یک بار در هفته با یک دوست یا عضو خانواده تماس بگیرید یا دیدار داشته باشید.
کیفیت ارتباط مهم&zwnj;تر از کمیت آن است؛ تمرکز بر گفت&zwnj;وگوهای واقعی و عمیق داشته باشید.




۶. سپاسگزاری روزانه: تمرینی ساده اما نیرومند
نوشتن یا بیان ۳ چیز که بابت آن&zwnj;ها سپاسگزار هستید، یکی از ساده&zwnj;ترین راه&zwnj;های ارتقای سلامت روان است. افراد موفق این عادت را به&zwnj;طور روزانه یا هفتگی انجام می&zwnj;دهند. تمرین سپاسگزاری باعث تغییر نگرش ذهن به سمت مثبت&zwnj;اندیشی، کاهش استرس و افزایش رضایت از زندگی می&zwnj;شود. این کار باعث می&zwnj;شود حتی در روزهای سخت نیز بتوانید نکات خوبی را ببینید.

نکته کاربردی:

یک دفترچه مخصوص شکرگزاری تهیه کنید و هر شب ۳ مورد از چیزهایی که بابت آن&zwnj;ها شاکر هستید را بنویسید. برای مثال: &laquo;از اینکه امروز هوای خوبی بود&raquo;، &laquo;از چای خوش&zwnj;طعم صبحم&raquo;، &laquo;از کمک یک همکار&raquo;.




۷. یادگیری مداوم و مطالعه: غذای ذهن برای پایداری روانی
افراد موفق به&zwnj;طور مداوم در حال یادگیری هستند. آن&zwnj;ها از مطالعه کتاب&zwnj;های رشد فردی، مهارت&zwnj;های جدید یا شنیدن پادکست&zwnj;های الهام&zwnj;بخش، لذت می&zwnj;برند. یادگیری مستمر نه&zwnj;تنها حس پیشرفت ایجاد می&zwnj;کند، بلکه ذهن را فعال نگه می&zwnj;دارد و از افسردگی و یکنواختی جلوگیری می&zwnj;کند.

نکته کاربردی:

روزانه ۱۵ تا ۳۰ دقیقه برای مطالعه یا یادگیری مهارتی جدید زمان بگذارید.
موضوعاتی را انتخاب کنید که هم علاقه&zwnj;مند باشید و هم احساس رشد در شما ایجاد کنند.





سخن پایانی
موفقیت بدون سلامت روان پایدار نیست. افراد موفق می&zwnj;دانند که مراقبت از ذهن، همان&zwnj;قدر مهم است که رسیدگی به کار، درآمد یا موقعیت اجتماعی. عادت&zwnj;هایی مانند برنامه&zwnj;ریزی هدفمند، خواب کافی، ورزش منظم، مراقبه، ارتباط سالم، تمرین سپاسگزاری و یادگیری مداوم، ستون&zwnj;هایی هستند که سلامت روان را تقویت کرده و فرد را برای مقابله با چالش&zwnj;ها آماده می&zwnj;کنند.
اگر شما نیز به&zwnj;دنبال ساختن زندگی&zwnj;ای موفق و متعادل هستید، بهتر است از همین امروز با یکی از این عادت&zwnj;ها شروع کنید. شاید تغییرات کوچک، همان نقطه شروع تحولی بزرگ در درون شما باشند. موفقیت واقعی، از درون آغاز می&zwnj;شود.


کد خبر 940887



&nbsp;
]]></description>
            <category>اخبار روان شناسی و روانپزشكی</category>
            <pubDate>Sun, 18 May 2025 08:46:59 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">https://www.migna.ir/news/66619/عادت-هایی-افراد-موفق-سلامت-روان-شان</guid>
            <enclosure url="https://www.migna.ir/images/docs/000066/n00066619-b.jpg" length="52668" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>علم بهتر است یا ثروت</title>
            <link>https://www.migna.ir/news/66470/علم-بهتر-یا-ثروت</link>
            <description><![CDATA[در آغاز باید معرفی کوتاهی از خودم داشته باشم من دکترا مهندسی مکانیک از دانشگاه صنعتی شریف و در بازار&zwnj;های مالی نیز دستی دارم. و چرا این موضوع برای نوشتن این مقاله انتخاب شد؟ چون پاسخ&zwnj;های نادرست به این پرسش بر زندگی انسان اثری منفی خواهد داشت و بسیار خوب ا&zwnj;ست که این موضوع بررسی کامل شود تا پاسخ درست و درخوری به آن داده شود. همان&zwnj;طور که می&zwnj;دانیم این پرسش را یک معلم مدرسه برای موضوع انشا طرح کرد؛ و سال&zwnj;ها این موضوع انشا دانش&zwnj;آموزان مدرسه ها بوده و یا هست. این پرسش که فکر کنم بیشتر از ۵۰ سال هست که ذهن ما را درگیر کرده ا&zwnj;ست؛ که علم یا ثروت کدام بهتر ا&zwnj;ست؟ و پاسخی برای آن پیدا نکردیم. برخی هم پاسخ&zwnj;دادند که ثروت بهتر از علم هست؛ چرا؟ چون زندگی راحت و پر از رفاه شخصی ثروتمند را دیدند و به این پاسخ رسیده اند که ثروت بهتر از علم هست.


برای یافتن پاسخ کامل، بهتر ا&zwnj;ست که به این پرسش با نگاه علمی نگاه شود؛ تا بتوانیم آن را تجزیه و تحلیل کنیم. رویکرد علمی بدین صورت می&zwnj;باشد که در آغاز پدیده&zwnj;ها را تکه تکه می&zwnj;کند و هر تکه را تعریف کرده و در پایان رابطه بین این تکه ها را بررسی و تعریف می&zwnj;کند. حال یک نگاهی به پدید مقایسه می اندازیم. برخی کمیت ها قابل&zwnj;مقایسه هستند&zwnj;.و برخی کمیت ها مقایسه پذیر نیستند؛ ما چرا چیزها را باهم مقایسه می&zwnj;کنیم؟ تا بهتری آن&zwnj;ها مشخص شود؟ آیا می&zwnj;توان آب را با نان مقایسه کرد و گفت کدام بهتر ا&zwnj;ست؟ نه، ما می&zwnj;توانیم دو یا چند تا چیز که در یک گروه و یکا قرار می&zwnj;گیرند، باهم مقایسه کنیم و بهتری و بدتری آن را مشخص کنیم. برای نمونه خودروی آ با خودروی ب قابل&zwnj;مقایسه هست و برای کاربرد مورد نظر می&zwnj;توان بین آن&zwnj;ها مقایسه کرد و گفت کدام خودرو، بهتر ا&zwnj;ست. حال پرسش این ا&zwnj;ست، آیا علم و ثروت در یک یکا هستند&zwnj;.که این مقایسه، پرسش شده ا&zwnj;ست؟ پرسش علم بهتر ا&zwnj;ست یا ثروت مانند این ا&zwnj;ست که بپرسیم یک کیلو بهتر ا&zwnj;ست یا یک متر که پرسش خنده&zwnj;داری هست. پس این پرسش در نگاه اول پرسشی نا به جا می باشد.
&nbsp;
&nbsp;
حال می&zwnj;توانیم نگاه علمی به این موضوع بیاندازیم و ثروت و علم را به تنهایی و در&zwnj;کنار هم بررسی کنیم. با یک فرض آغاز می&zwnj;کنیم؛ آیا می&zwnj;توان پول و ثروت را به شخصی که علم ندارد داد و انتظار داشته باشیم که او بتواند این ثروت را بیشتر کند؟ پاسخ نه هست چون اگر این&zwnj;گونه بود همه بانک&zwnj;ها و موسسه ها به&zwnj;راحتی رشد مالی می&zwnj;کردند. برای موفقیت در بازار&zwnj;های مالی نیاز به دانش و تخصص مورد نیاز هست و بدون این دانش به احتمال بسیار بالا شخص ثروتش را در این بازار ها به باد خواهد داد. پس روشن ا&zwnj;ست که برای پول بدست آوردن دانش و علم نیاز هست. یک مثالی هست بدین گونه: فرض کنید پول ها را از پولدارها بگیریم و همه را به اشخاص فقیر بدهیم؛ پس از گذر زمان چه خواهد شد؟ کسی که دانش لازم را ندارد پول ها را خرج کرده و کسی که دانش آن را دارد سرمایه&zwnj;گذاری کرده پول بدست می&zwnj;آورد و در پایان، دوباره به احتمال بالا پول ها به&zwnj;دست پولدارهای قبلی که پول ازشان گرفته شده بود می&zwnj;رسد.

در بازار&zwnj;های سهام و یا بازار&zwnj;های مالی دیگر، به پول های تاثیر گذاز واژه &quot;پول هوشمند&quot; گفته می&zwnj;شود. پول های فراوانی که کنترل کننده آن دارای دانش بالایی هست؛ که به آن واژه هوشمند داده می&zwnj;شود. این پول هوشمند توانایی رشد و بیشتر شدن را خواهد داشت؛ از آن رو پول بسیاری که، دارای دانش و علم نیست توانایی بیشتر شدن را نخواهد داشت.

محصول هایی که کشورهای پیشرفته تولید می&zwnj;کنند و با فروش آن ثروت خود را بیشتر می&zwnj;کنند؛ مانند موبایل هوشمند، کامپیوتر، لپ&zwnj;تاپ، خودرو، کارخانه&zwnj;ها، پتروشیمی ها، پالایشگاه ها و ... مگر با دانش ساخته نشده&zwnj;اند؟ مگر با علم و قوانین علمی بدست نیامده اند؟

با این گفته&zwnj;ها به این نتیجه می&zwnj;رسیم که پرسش علم بهتر از ثروت، پرسشی اشتباه می باشد؛ و درست آن این ا&zwnj;ست که علم، پول را بدست می&zwnj;آورد یا پول به&zwnj;سمت علم می&zwnj;رود.


برای پاسخ به این سوال که آیا علم بهتر است یا ثروت، باید گفت هیچ&zwnj;کدام به تنهایی کافی نیستند. علم و ثروت زمانی بیشترین تأثیر را دارند که کنار هم قرار بگیرند. علم بدون ثروت ممکن است به دلیل کمبود منابع مالی نتواند ایده&zwnj;ها و پیشرفت&zwnj;ها را عملی کند. از طرف دیگر، ثروت بدون علم هم ممکن است به هدر برود، چون استفاده درست از آن نیاز به دانش و آگاهی دارد. بنابراین، برای داشتن جامعه&zwnj;ای پیشرفته و متعادل، علم و ثروت باید در کنار هم باشند و یکدیگر را کامل کنند. این ترکیب می&zwnj;تواند بهترین نتیجه را ایجاد کند و به بهبود زندگی همه انسان&zwnj;ها کمک کند.


وقتی علم و ثروت با هم ترکیب شوند، می&zwnj;توانند تغییرات بزرگی در زندگی فردی و جامعه ایجاد کنند. علم به ما یاد می&zwnj;دهد که چگونه از ثروتمان به بهترین شکل استفاده کنیم، و از سوی دیگر، ثروت امکانات لازم را برای پیشرفت در تحقیقات علمی و پروژه&zwnj;های نوآورانه فراهم می&zwnj;کند.

تصور کنید یک دانشمند ایده&zwnj;ای برای تولید یک داروی جدید دارد که می&zwnj;تواند جان هزاران نفر را نجات دهد. این ایده به خودی خود بسیار ارزشمند است، اما برای تبدیل شدن به یک محصول واقعی، به بودجه و سرمایه&zwnj;گذاری نیاز دارد. اگر یک سرمایه&zwnj;دار یا شرکت بزرگ روی این پروژه سرمایه&zwnj;گذاری کند، نه تنها به تولید این دارو کمک می&zwnj;کند، بلکه می&zwnj;تواند به سودآوری اقتصادی نیز دست یابد. یا برای مثال یک فرد ثروتمند که علاقه به آموزش دارد، می&zwnj;تواند با تأسیس مدارس و دانشگاه&zwnj;های مدرن، به نسل جدید کمک کند تا دانش بیشتری کسب کنند. این دانش&zwnj;آموزان و دانشجویان در آینده می&zwnj;توانند با استفاده از علم خود، ایده&zwnj;های نوآورانه&zwnj;ای ارائه دهند و حتی کسب&zwnj;وکارهای جدیدی راه&zwnj;اندازی کنند که به رشد اقتصادی کمک کند.


نتیجه&zwnj;گیری
بهترین جواب به علم بهتر است یا ثروت؟ پاسخ به این سوال که علم بهتر است یا ثروت، به این بستگی دارد که چگونه به این دو نگاه کنیم. هر کدام به تنهایی ارزشمند هستند، اما کامل نیستند. علم به ما قدرت فهم و تصمیم&zwnj;گیری می&zwnj;دهد، در حالی که ثروت امکان عملی کردن ایده&zwnj;ها و استفاده از دانش را فراهم می&zwnj;کند. علم بدون ثروت ممکن است در حد نظری باقی بماند و ثروت بدون علم می&zwnj;تواند به هدر برود یا حتی باعث مشکلات شود. اما وقتی این دو در کنار هم قرار بگیرند، می&zwnj;توانند زندگی فردی را بهبود بخشیده و جامعه را به سمت پیشرفت هدایت کنند.

باید گفت پول و علم دو یار یکدیگر هست که با همکاری هم شخص را پولدار کرده و زندگی مرفه را می&zwnj;آورد. می&zwnj;توان این همانندی را برای این دو بیان کرد: پول مانند عضله و بدن و دانش مانند مغز و سیستم عصبی شخص می باشد؛ که با همکاری هر&zwnj;دو می&zwnj;توان کار درست را انجام داد.
در پایان به این می&zwnj;رسیم که علم و ثروت دو بال پرواز ما هستند&zwnj;. &nbsp;



دکتر رضا باهوش
(دانشیار دانشگاه شهید چمران اهواز)
با اندکی اضافات]]></description>
            <category>اخبار روان شناسی و روانپزشكی</category>
            <pubDate>Sun, 27 Apr 2025 14:55:02 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">https://www.migna.ir/news/66470/علم-بهتر-یا-ثروت</guid>
            <enclosure url="https://www.migna.ir/images/docs/000066/n00066470-b.jpg" length="51183" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>توانا بُود هر که تمرین کند!</title>
            <link>https://www.migna.ir/news/66345/توانا-ب-ود-تمرین-کند</link>
            <description><![CDATA[سال جدید هم از راه رسید. کم&zwnj;کم آدم&zwnj;ها به درون خودشان برمی&zwnj;گردند، قول&zwnj;هایی که یک&zwnj;سال پیش به خودشان دادند به&zwnj;خاطر می&zwnj;آورند، داستان&zwnj;ها و اتفاقات یک&zwnj;سال گذشته را مرور می&zwnj;کنند و خواه&zwnj;ناخواه آخر این مرور، یک&zwnj;سال گذشته را ارزیابی می&zwnj;کنند: &laquo;سال خوبی بود؟ سال بدی بود؟ سال شما چطور گذشت؟&raquo; هر قدر هم که سال گذشته را خوب و پرانرژی و موفق گذرانده باشیم، جاهایی بوده که خسته شده&zwnj;ایم، به چالش خورده&zwnj;ایم، نگران شده&zwnj;ایم، در میانه راه ایستاده&zwnj;ایم یا شاید حتی تسلیم شده&zwnj;ایم. داستان این&zwnj;جاست که وقتی ما اول هر سال با ذوق و شوق برنامه&zwnj;های بلند و بالا و اهداف ایده&zwnj;آل برای سال بعد می&zwnj;ریزیم به چند نکته توجه نمی&zwnj;کنیم. در این مقاله در مورد نکاتی صحبت می&zwnj;کنیم که برای ارزیابی یک&zwnj;سال گذشته و برنامه&zwnj;ریزی برای سال پیشِ&zwnj;رو می&zwnj;توانند به ما کمک کنند.

شاید خودمان متوجه نبودیم که چقدر سریع ماه پشت ماه آمد و رفت؛ گاهی آن&zwnj;قدر سریع که حتی وقت نکردیم برایش برنامه&zwnj;ریزی کنیم. گاهی فراموش کردیم که هدف&zwnj;هایمان چه بوده&zwnj;اند. گاهی که نه، بیشتر از گاهی، به وظایفی که برای خودمان مقرر کرده&zwnj; بودیم عمل نکردیم. شاید حس تنبلی است یا شاید کمال&zwnj;گرایی. شاید آن&zwnj;قدر مشغولیم که وقتی برای آرزو&zwnj;هایمان نمانده، شاید هم آرزوهایمان آن&zwnj;قدر قوی نبوده&zwnj;اند که بتوانند ما را با خودشان همراه کنند.

لازم است در مورد این موضوع بسیار مهم توضیح بدهم که: &laquo;زندگی یک حرکت با شتاب متغیر است&raquo;. شتاب به معنای تغییرات سرعت است؛ تصور کنید در جاده&zwnj;ای در حال رانندگی هستید؛ در صورتی که جاده صاف و بی&zwnj;مانع باشد، ماشین دیگری در جاده نباشد، هوا صاف و آفتابی باشد، ماشین شما هیچ مشکلی نداشته باشد و شما در پرانرژی&zwnj;ترین حالت ممکن باشید، ممکن است بتوانید با یک سرعت ثابت این مسیر را شروع کنید و تا آخر مسیر با همین سرعت پیش بروید. در صورتی که بر فرض&zwnj;محال چنین حرکتی ممکن باشد، شتاب شما صفر است. چون همان&zwnj;طور که گفتیم سرعت شما هیچ تغییری نکرده و شتاب به معنای تغییرات سرعت در یک زمان مشخص است.

اما می&zwnj;دانید که این اتفاق تقریبا غیرممکن است. از زمانی که شما ماشین را روشن می&zwnj;کنید تا زمانی که به مقصد برسید، چندین و چندبار پدال گاز را می&zwnj;فشارید و پایتان را برمی&zwnj;دارید و به&zwnj;جای آن ترمز را فشار می&zwnj;دهید. پیچ&zwnj;های جاده، ماشین&zwnj;های دیگر، موانع، چراغ قرمزها، تغییرات آب&zwnj;وهوایی یا حتی سلامت ماشین و حال و حوصله شما، همه بر روی سرعت تاثیرگذار هستند. پس با این همه تغییر سرعت، شما یک حرکت شتاب&zwnj;دار دارید و زندگی دقیقا به همین شکل است، یک حرکت شتاب&zwnj;دار.

حالا چرا این داستان فیزیکی را تعریف کردم؟ کجای زندگی و برنامه&zwnj;ریزی&zwnj;هایمان می&zwnj;توانیم از این قوانین فیزیک استفاده کنیم؟ روزهایی که به گذشته&zwnj;مان فکر می&zwnj;کنیم و حسرت می&zwnj;خوریم که چرا منظم نبودم؟ چرا چندماه از سال را بی&zwnj;انگیزه گذراندم؟ اگر در این روزها کار کرده&zwnj;بودم و با یک روتین ثابت و مشخص جلو رفته بودم الان کجای مسیر بودم؟ چرا روزها و ماه&zwnj;های اول سال را با این همه انگیزه و انرژی شروع کردم و ناگهان از پا نشستم؟ همه این فکرها، سرزنش&zwnj;ها و توبیخ&zwnj;های خودمان، درواقع نشان می&zwnj;دهند که ما از زندگی انتظار داریم که یک حرکت با شتاب&zwnj;ثابت باشد. انتظار داریم که همیشه و هر روز با بالاترین بازدهی، بدون خستگی و ناامیدی حرکت کنیم و هیچ&zwnj;گونه خللی در این حرکت به&zwnj;وجود نیاید.

در حالی که زندگی واقعی همین بالا و پایین شدن&zwnj;هاست؛ همین که خسته شویم، از حرکت بایستیم و آن&zwnj;قدر این روند تکرار شود که یاد بگیریم چگونه پس از هر شکست دوباره بلند شویم و مسیر را ادامه&zwnj; دهیم. صد&zwnj;درصد کار آسانی نیست، اما یکی از ویژگی&zwnj;های انسان&zwnj;های موفق و قدرتمند این است که درک صحیح و معقولی از شرایط خودشان دارند؛ انتظارات عجیب و غریب از خودشان ندارند و در صورتی که حال خوبی نداشته باشند، می&zwnj;دانند که باید این حال را بپذیرند و با تکنیک&zwnj;هایی که برای آن&zwnj;ها جواب&zwnj;گو است حال خودشان را خوب کنند و باز هم به بازدهی بالا برسند.

پس لحظاتی که خودمان را بابت گذشته&zwnj;مان توبیخ می&zwnj;کنیم یا حتی صرفا به دلیل فراز و نشیب&zwnj;های طبیعی به سالی که گذشته برچسب &laquo;سال بد&raquo; می&zwnj;زنیم، فراموش نکنیم که زندگی یک حرکت با شتاب&zwnj; متغیر است.

تغییرات پایدار با تمرین ساخته می&zwnj;شوند نه با تصمیم!
حالا که نگاه واقع&zwnj;بین&zwnj;تر و صحیح&zwnj;تری نسبت به مسیر پیدا کرده&zwnj;ایم، می&zwnj;توانیم به شکل صحیح&zwnj;تری به آینده نگاه&zwnj;کنیم. انتظارات بیش&zwnj;از&zwnj;اندازه بزرگ که یک&zwnj;شبه ما را به قهرمان تبدیل &zwnj;می&zwnj;کنند را کنار &zwnj;بگذارید. شما یک&zwnj;شبه تغییر نمی&zwnj;کنید. اگر هر شب ساعت ۲ نیمه&zwnj;شب می&zwnj;خوابید و ساعت 10 صبح از خواب بیدار می&zwnj;شوید، نمی&zwnj;توان انتظار داشت که از فردا صبح سحرخیز شوید و تا آخر عمرتان صرفا به&zwnj;خاطر تصمیمی که الان گرفته&zwnj;اید ساعت 5 صبح از خواب بیدار شوید.

تغییرات پایدار با تصمیم ساخته نمی&zwnj;شوند، بلکه با تمرین ساخته می&zwnj;شوند. اگر قصد دارید که در سال جدید سحرخیز شوید، تمرینات سحرخیزی را باید از همین الان شروع کنید. توپ سال تحویل، معجزه&zwnj;گر نیست؛ شما همان آدمی که بودید باقی می&zwnj;مانید؛ پس اینکه تصمیم بگیرید که تغییر کنید کافی نیست، مگر اینکه آهسته و پیوسته برای تغییر تمرین و تلاش کرده باشید.

فراموش نکنید که برای برنامه&zwnj;های پیش&zwnj;رو باید با صبر و آرامش عادت&zwnj;های خوب را در خود نهادینه &zwnj;کنید و تغییرات پایداری را برای سال جدید ایجاد کنید.

از هر نوع تصمیم هیجانی و غیرواقعی خودداری کنید و از این سوال کمک بگیرید:
&laquo;کوچک&zwnj;ترین کاری که می&zwnj;تواند همین حالا به رشد من کمک کند چیست؟&raquo;
برای برنامه&zwnj;های سال جدید این دو اصل بسیار مهم را مد نظر قرار دهید:
1. زندگی یک حرکت با شتاب &zwnj;متغیر است؛ پس اگر بعضی جاها سرعت کم&zwnj; می&zwnj;شود به خودتان حق بدهید.
2. تغییرات بزرگ و پایدار مانند خانه&zwnj;هایی هستند که آجرهای آن&zwnj;ها عادت&zwnj;ها و اقدام&zwnj;های کوچک هستند.
بهترین راه برای ایجاد تغییرات پایدار ، بازگشت به درونِ خود است. با خودمان خلوت کنیم، خودمان را بهتر بشناسیم و روزبه&zwnj;روز و بیشتر&zwnj;و&zwnj;بیشتر به اهداف و آرزوهای&zwnj;مان نزدیک و نزدیک&zwnj;تر شویم.]]></description>
            <category>اخبار روان شناسی و روانپزشكی</category>
            <pubDate>Sun, 06 Apr 2025 12:34:53 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">https://www.migna.ir/news/66345/توانا-ب-ود-تمرین-کند</guid>
            <enclosure url="https://www.migna.ir/images/docs/000066/n00066345-b.jpg" length="29545" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>قانون پارکینسون چیست؟</title>
            <link>https://www.migna.ir/news/66235/قانون-پارکینسون-چیست</link>
            <description><![CDATA[قانون پارکینسون (Parkinson&rsquo;s law) مفهومی رایج در مدیریت است و مضمون آن این است که &laquo;هر کار به اندازه زمانی که برای آن تخصیص داده شده طول می&zwnj;کشد.&raquo;

نام آن از نام تاریخدان انگلیسی سیریل نورث&zwnj;کوت پارکینسون گرفته شده که در سال ۱۹۵۵ در مقاله&zwnj;ای طنزآمیز در اکونومیست به این قانون اشاره کرده&zwnj;است.

در ساده&zwnj;ترین تعریف، قانون پارکینسون می گوید کار به گونه&zwnj;ای گسترش می&zwnj;یابد که زمان در دسترس برای تکمیل آن پر شود. این بدان معناست که تا زمانی&zwnj;که فرصت برای انجام یک کار وجود داشته باشد افراد تمایل دارند کار را به تعویق بیندازند تا دقیقا در پایان فرصت مورد نظر کار به اتمام برسد.

به طور کلی در بیشتر امور ما بر اساس مدت زمانی که در اختیار داریم برنامه ریزی می کنیم و زمانی که ضرب الاجل نزدیک می شود، شروع به انتخاب و جا به جایی می کنیم تا کارهایی را که باید انجام شود را در موعد مقرر انجام دهیم. ضرب&zwnj;الاجل&zwnj;ها می&zwnj;تواند باعث به تعویق انداختن کار شود یا حتی افراد را وادار کند که وقت خود را با مسائل بی&zwnj;اهمیت پر کنند. همچنین، تمایل برای گسترش کارها باعث استخدام افراد بیشتر در یک سازمان می&zwnj;شود.


طبق این قانون انجام هر کار درست به اندازه&zwnj;ای طول می&zwnj;کشد که به آن زمان اختصاص داده&zwnj;ایم. این قانون به عنوان یک اصل مدیریتی، کار هوشمندانه و چابک را جایگزینی مناسب برای سخت کار کردن در نظر می&zwnj;گیرد. استفاده از این قانون و تعیین ضرب الاجل&zwnj;های منطقی برای به انجام رساندن کارها از به تعویق افتادن بی&zwnj;دلیل کارها جلوگیری می&zwnj;کند و بهره وری را افزایش می&zwnj;دهد.


اصل پارکینسون به ما می&zwnj;گوید انجام هر کاری به اندازه&zwnj;ای که ما برای آن وقت می&zwnj;گذاریم طول می&zwnj;کشد. یعنی اگر انجام یک کار به 3 ساعت زمان نیاز داشته باشد، و ما برای آن یک هفته وقت بگذاریم در واقع یک هفته زمان انجام آن کار است. چون در نهایت ما برای انجام آن کار فقط 3 ساعت زمان صرف می&zwnj;کنیم اما بقیه آن یک هفته را به فکر انجام آن کار هستیم و استرس آن را داریم بدون اینکه کاری انجام دهیم. اما اگر از ابتدا تنها سه ساعت به خودمان زمان می&zwnj;دادیم تا آن کار را انجام دهیم، کار در همان سه ساعت انجام می شد بدون اینکه به یک چالش یک هفته ای تبدیل شود.

به بیان دیگر قانون پارکینسون می&zwnj;گوید زمان بیشتر نشانه انجام کار بیشتر نیست، بلکه با اختصاص زمان بیشتر به انجام کار، کارآمدی کاهش می&zwnj;یابد. همچنین پارکینسون معتقد است که هر چه زمان تعیین شده برای انجام کار کمتر باشد کار آسان&zwnj;تر پیش خواهد رفت. تعیین زمان معقول برای یک کار و آسان شدن آن به دلیل اختصاص زمان کافی، در مجموع به مدیریت زمان و بهره وری بیشتر کمک می&zwnj;کند.


چگونه با استفاده از اصل پارکینسون تحولی در زندگی خود ایجاد کنیم؟ 
این یک تفکر بسیار مخرب است که برای افزایش بازدهی لزوما باید کار بیشتری انجام داد. اگر یاد بگیریم از قانون پارکینسون به درستی استفاده کنیم می توانیم با کمترین زمان بالاترین بهره را ببریم و تحولی در زندگی خود ایجاد کنیم. برای رسیدن به این نتیجه باید برای کارهای خود ضرب الاجل بسازیم تا کارها را با سرعت بیشتری انجام دهیم. سپس باید استفاده از این قانون را مرتبا تکرار و تمرین کنیم تا به عادت تبدیل شود. توجه به نکات زیر برای ایجاد تحول در زندگی خود با قانون پارکینسون ضروری است.


عواملی که باعث حواس&zwnj;پرتی می&zwnj;شود را به حداقل برسانید
اگر عوامل حواس پرتی را به حداقل برسانیم در واقع تمرکز خود را بالا برده ایم. در چنین شرایطی طبیعتا میتوانیم در کمترین زمان بیشترین نتیجه را به دست آوریم. در صورت زیادبودن وظایف بخشی از آن را به دیگران بسپارید انجام کارهای زیاد باعث ایجاد استرس و دستپاچگی و در نتیجه پایین آمدن راندمان کاری می شود. اگر احساس می کنید وظایف شما زیاد است و ممکن است از عهده آن برنیایید، بخشی از کار را به افراد دیگر واگذار کنید.

از تکنیک پومودورو استفاده کنید
همان طور که توضیح دادیم تکنیک پومودورو با در نظر گرفتن زمان استراحت در بین کار سبب بالا رفتن تمرکز و بازدهی شما می شود. پس سعی کنید از این تکنیک استفاده کنید.

&nbsp;برای کارها برنامه ریزی داشته باشید
قبل از شروع به کار برای انجام وظایف خود یک برنامه مشخص در نظر بگیرید و سعی کنید مطابق با برنامه پیش بروید. برنامه ریزی شما باید کاملا آگاهانه و با در نظر گرفتن میزان سختی کارها، علایق و توانایی های افراد و نیز زمان کافی برای انجام هر کار تدوین شود.

بر روی کارهای ضروری تمرکز کنید 
طبق لیستی که از کارها تهیه کرده اید و اولویت بندی کارها، ابتدا کارهای ضروری را انجام دهید. تا در صورتی که دچار کمبود وقت شدید کارهای ضروری انجام شده باشد و کارهای غیر ضروری باقی بماند. با انجام این امور و بسیاری از روش ها و برنامه ریزی های دیگر می توانید کارها را در کمترین زمان به بهترین شکل انجام دهید. با این تکنیک قطعا تحولی بزرگ در زندگی شما رخ خواهد داد.



انعطاف پذیری زمان کار: قانون پارکینسون و مدیریت زمان قانون پارکینسون دیدگاه مهمی در مورد انعطاف پذیری زمان کار ارائه می&zwnj;دهد. به نظر من، این رویکرد می&zwnj;تواند به کارکنان کمک کند تا زمان خود را به طور موثرتری مدیریت کنند. به عنوان مثال، در صورتی که مدت زمان تخمین زده شده برای یک پروژه دو هفته باشد، کارمندان کار خود را برای پر کردن آن زمان برنامه ریزی می&zwnj;کنند. با این حال، چنانچه مهلت به یک هفته کاهش یابد، کارکنان برنامه های خود را به گونه&zwnj;ای تنظیم می&zwnj;کنند که بتوانند همان کار را در زمان کمتری انجام دهند.

این نشان می&zwnj;&zwnj;دهد که کارمندان هنگامی که زمان بیشتری به آنها داده می&zwnj; شود، کار خود را به طور غیر ضروری طولانی می&zwnj; کنند، در حالی که در واقع می&zwnj;&zwnj;توانند کار خود را در زمان کمتری به پایان برسانند. بنابراین، از نظر مدیریت زمان، تعیین ضرب الاجل در سطح بهینه و اطمینان از انعطاف پذیری مهم است.

این قانون زمینهٔ گسترش بی&zwnj;رویه بوروکراسی را بیان می&zwnj;کند.

از دید این &laquo;قانون&raquo; هر کار تا زمانی که برای آن تعیین شده طول می&zwnj;کشد و این مدت ارتباط چندانی با میزان و ماهیت کار ندارد. این نحوه عمل در سازمانها رخ می&zwnj;دهد و بوروکراسی&zwnj;ها بدون گسترش اهدافشان، خود گسترش می&zwnj;یابند.


قانون پارکینسون و اهمال کاری
رابطه و اثرات قانون پارکینسون نیز ارتباط نزدیکی با اهمال کاری دارد.
مشخص است که هر چه مدت زمان انجام وظایف بیشتر شود، کارکنان تمایل بیشتری به تعویق انداختن و عدم تکمیل کار تا آخرین لحظه دارند. براساس تجربه ام، تعیین محدودیت&zwnj;های زمانی با استفاده از قانون پارکینسون یک راه موثر برای جلوگیری از اهمال کاری است.

&nbsp;افزایش بهره وری کار و برنامه ریزی موثر 
قانون پارکینسون ابزار مهمی برای بهبود کارایی کار است. برنامه ریزی موثر و اولویت بندی گردش کار به کارکنان این امکان را می دهد که از زمان خود بهتر استفاده کنند و بهره وری بیشتری داشته باشند. ابتدا لازم است وظایف را به ترتیب اهمیت آنها فهرست کنیم و محدودیت های زمانی را برای انجام آنها تعیین نماییم. سپس، در این محدودیت&zwnj;&zwnj;های زمانی، باید استراتژی&zwnj;هایی برای تکمیل سریع&zwnj;تر و کارآمدتر وظایف ایجاد شود.
&nbsp;

قانون پارکینسون و تفویض اختیار
توزیع مؤثر وظایف 
قانون پارکینسون نیز از نظر تفویض و توزیع وظایف نقش مهمی دارد. به نظر من، مدیران و کارمندان باید وظایفی را به افراد مناسب و در زمان &zwnj;های مناسب محول کنند تا کارها سریع &zwnj;تر و کارآمدتر انجام شوند. این کار با جلوگیری از گسترش وظایف برای تکمیل مهلت&zwnj; ها، بهره &zwnj;وری را افزایش می&zwnj; دهد. هیچ تحقیق خاصی در مورد موضوع واگذاری مؤثر وظایف وجود ندارد. با این حال، تحقیقاتی در مورد تأثیر تفویض اختیار بر بهره وری وجود دارد. یکی از این مطالعات مقاله &laquo;چرا تفویض اختیار نمی کنید؟&raquo; است. این مقاله در هاروارد بیزینس ریویو منتشر شد. مقاله مذکور به بررسی تردید مدیران برای تفویض اختیار و تاثیر تفویض اختیار بر بهره وری کسب و کار می پردازد.


&nbsp;

راه&zwnj;های مقابله با قانون پارکینسون
با شناخت قانون پارکینسون و روش های مقابله با آن می توان بهره کاری را افزایش داد. اختصاص زمان بیش از حد نیاز برای انجام یک کار باعث می شود انجام آن کار مدت زمان بیشتری طول بکشد البته بدون آنکه کیفیت و ماهیت کار تغییری کرده باشد. برای مقابله با قانون پارکینسون باید به نکات زیر توجه کرد.

اهداف و ارزش&zwnj;های خود را تعیین کنید
یکی از راه های مقابله با قانون پارکینسون مشخص کردن اهداف بر اساس توانایی ها و ظرفیت افراد است. در ابتدا باید بر اساس توانایی های فردی خود و تجربیات گذشته اهداف و زمان کافی برای انجام آن ها را مشخص کنید. در این صورت زمان بندی انجام کارها به درستی انجام می شود و شاهد اتلاف وقت و کاهش بهره وری کمتری خواهیم بود.

کارهای خود را اولویت بندی کنید 
برای مدیریت پروژه ابتدا یک لیست از کارهایی که باید انجام دهید را تهیه کنید، سپس کارها را بر اساس اهمیت آن ها اولویت بندی کنید وبر اساس اولویت های مشخص شده اقدام نمایید.

برای مدیریت زمان از تکنیک پومودورو استفاده کنید 
مدیریت زمان یکی دیگر از راه های مقابله با قانون پارکینسون است. برای مدیریت زمان می توانید از روش پومودورو استفاده کنید. این روش بسیار ساده و آسان است. طبق قانون پومودورو برای افزایش بهره وری، باید در هنگام انجام کار در فواصل زمانی مشخص استراحت کنید. برای پیاده سازی قانون پومودورو، بعد از هر 25 دقیقه کار حدود 5 دقیقه به استراحت بپردازید و سپس دوباره شروع به کار کنید. پس از 100 دقیقه کار مدت زمان بیشتری را به استراحت اختصاص دهید. این روش سبب می شود بازدهی شما در انجام امور تا حد معینی افزایش پیدا کند.

&nbsp;برای انجام کارهای غیر ضروری محدودیت زمانی مشخص کنید
اگر شما بتوانید وقت های تلف شده و کارهای بیهوده آگاهی پیدا کنید و آن ها را خنثی کنید، بهره وری افزایش می یابد. برای اینکه بازدهی بیشتری داشته باشیم و همچنین زمان کمتری را صرف کنیم بهتر است از انجام امور غیرضروری بپرهیزیم. در غیر این صورت برای این کارها زمان مشخصی را تعیین کنیم.
&nbsp;

&nbsp;

برخلاف جهت عقربه&zwnj;های ساعت پیش بروید 
این یک حقیقت است که یکی از علت های پیچیده شدن کارها زمان زیادی است که برای انجام آن ها اختصاص می دهیم. با اختصاص زمان مناسب به یک کار، زمان بیشتری برای سایر کارها به دست می آوریم و پیچیدگی کار به حالت طبیعی خود کاهش می یابد. .زمانی که استفاده از قانون پارکینسون را شروع می&zwnj; کنید، فهرستی از وظایف خود تهیه کنید و آنها را بر مقدار زمانی که برای تکمیل آنها نیاز است تقسیم کنید. سپس نیمی از این زمان را برای انجام هر کار به خود اختصاص دهید. فراموش نکنید که باید این محدودیت زمانی تعریف شده را جدی بگیرید و مانند هر مهلت دیگری با آن رفتار کنید. لازم به ذکر است که در ابتدا ممکن است با تخمین زمان نصف گذشته برای انجام برخی از کارها وقت کم بیاورید، در این صورت می توانید زمان را کمی بیشتر کنید اما به اندازه زمان اولیه بر نگردانید. پس از مدتی بر اساس تجربه ای که به دست می آورید به راحتی می توانید زمان لازم برای انجام هر کار را با تقریب بسیار خوبی تخمین بزنید.

نقش&zwnj;ها و مسئولیت&zwnj;ها را مشخص کنید 
برای اینکه کارها با حداکثر بهره وری انجام شوند باید وظیفه و مسئولیت هریک از اعضا به طور واضحی مشخص شود. اگر شما همکارانی دارید؛ وظایف و نقش هر یک را مشخص و به همه کارمندان ابلاغ کنید. بدین ترتیب از سردرگمی و قصورعمدی در انجام امور جلوگیری می شود و کارها با سرعت بهتری پیش می روند.

برای رسیدن به اهدافتان اقدام کنید 
زمانی که هدف گذاری خود را به گونه ای انجام دادید که ضرب الاجل برای هر کاری درست به اندازه زمان لازم برای انجام کار آن تعیین شود، باید به صورت جدی برای اجرای اهدافتان بکوشید. ممکن است در ابتدا کمی سخت باشد اما به تدریج که قانون پارکینسون را در زمینه های مختلف پیاده می کنید، متوجه خواهید شد که بهره وری شما در زمینه های مختلف به طرز چشمگیری افزایش یافته است. موضوعی که در این زمینه باید به آن دقت کنید تعیین درست ضرب الاجل به انجام رساندن کارها ست. یکی از مهم ترین نکات این است که از مرز بین &ldquo;حداقل&rdquo; و &ldquo;زمان کافی&rdquo; آگاه باشید، چون قرار است کارها را با کیفیت بالا در زمان معقول انجام دهید نه اینکه با عجله و انجام بی کیفیت کارها برای شغل خود تهدید ایجاد کنید.

مواردی را که باعث اتلاف وقت می&zwnj;شوند از بین ببرید
مزاحم&zwnj;های دنیای بهره وری را از بین ببرید؛ وقتی قانون پارکینسون را اجرا می&zwnj;کنید، به دنبال آن زمان&zwnj;پرکن&zwnj;های کوچکی مانند خواندن ایمیل و چک کردن موبایل باشید که باعث اتلاف وقت می شوند. این موارد آفت&zwnj;های کوچکی هستند که هر چند به چشم نمی آیند اما در مجموع حجم زیادی از وقت شما را تلف می کنند. اگر خواندن ایمیل ها و سایر کارهای کوچک برایتان مهم است، می توانید برای آن هم ضرب الاجل های زمانی تعریف کنید. اما بهترین راهکار این است که در ابتدا کارهای ضروری لیست خود را به طور کامل انجام دهید و بعد از اتمام آن ها به خواندن ایمیل، شبکه های اجتماعی و خواندن مطالب دلخواه خود بپردازید.
&nbsp;

&nbsp;

&nbsp;]]></description>
            <category>اخبار روان شناسی و روانپزشكی</category>
            <pubDate>Sun, 16 Mar 2025 19:12:13 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">https://www.migna.ir/news/66235/قانون-پارکینسون-چیست</guid>
            <enclosure url="https://www.migna.ir/images/docs/000066/n00066235-b.jpg" length="21149" type="image/jpeg"/>
        </item>
        <item>
            <title>ماتریس SWOT چیست؟</title>
            <link>https://www.migna.ir/news/65389/ماتریس-swot-چیست</link>
            <description><![CDATA[ماتریس SWOT روشی برای تجزیه و تحلیل عملکرد سازمان و کسب و کار شما و ارزیابی عوامل داخلی و خارجی است. به عبارتی دیگر این روش نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصت&zwnj;ها و تهدیدهایی که بر شرکت شما موثر هستند را شناسایی می&zwnj;کند.

نقاط قوت و ضعف در مدل SWOT عوامل داخلی هستند و فرصت&zwnj;ها و تهدیدها عوامل بیرونی محسوب می&zwnj;شوند. بنابراین ماتریس سوات یک ابزار مناسب برای بررسی وضعیت کلی یک شرکت یا یک پروژه&zwnj;ی خاص شناخته می&zwnj;شود و به مدیران کمک می&zwnj;کند تا بر روی موضوعات کلیدی تمرکز کنند. افزون بر این موارد، ماتریس SWOT برای تدوین برنامه&zwnj;های استراتژیک نیز به کار می&zwnj;رود و در بازاریابی استفاده&zwnj;های زیادی از آن می&zwnj;شود.

اصولاً از ماتریس سوات (SWOT) برای داشتن دیدگاهی داده&zwnj;محور و واقع&zwnj;گرایانه، نسبت به نقاط قوت و ضعف یک سازمان یا شرکت استفاده می&zwnj;شود.

هر سازمان موظف است با دیدگاهی واقع&zwnj;گرایانه و نیز با اجتناب از باورهایی که از قبل موجود بوده و یا نقاط خاکستری، این تحلیل را به طور پیوسته و بادقت کامل، اجرا کند. البته لازم به ذکر است که شرکت&zwnj;ها باید از تحلیل سوات به عنوان یک راهنما استفاده کنند، نه یک نسخه&zwnj; تمام و کمال.

تحلیل SWOT ابزاری است برای برنامه&shy;&zwnj;ریزی استراتژیک و تقریبا همواره می&zwnj;&shy;تواند نقاط قوت، ضعف، تهدیدات و فرصت&zwnj;&shy;ها را شناسایی و در نتیجه برای رسیدن به موفقیت و حفظ مزایای رقابتی و تدوین تصمیمات بلند مدت مفید باشد.


مخفف ماتریس SWOT














هر حرف در ماتریس SWOT به یک کلمه اشاره دارد که در زیر آن&zwnj;ها را به تفکیک معرفی می&zwnj;کنیم:











	حرف S مخفف strengths و به معنای نقاط قوت است.
	حرف W مخفف weaknesses و به معنای نقاط ضعف است.
	حرف O مخفف opportunities و به معنای فرصت&zwnj;ها است.
	حرف T مخفف threats و به معنای تهدیدها است.











بنابراین هدف بنیادی در طراحی مدل SWOT، تعیین کردن نقاط قوت، نقاط ضعف، تهدیدها و فرصت&zwnj;های یک شرکت شناخته می&zwnj;شود. محققان برای ارائه&zwnj; روشی قابل فهم&zwnj;تر و ساده&zwnj;تر، اصطلاح ماتریس SWOT را ارائه کردند که یک نمایش گرافیکی از چارچوب SWOT است. در ادامه با این ماتریس بیشتر آشنا می&zwnj;شوید.

&nbsp;

چگونه یک ماتریس سوات (SWOT) داشته باشید؟
همانطور که در بالا اشاره کردیم، تجزیه و تحلیل سوات تکنیکی است که در هر شرکت برای ارزیابی این موارد به کار می&zwnj;رود:
عملکرد
رقابت
ریسک پتانسیل&zwnj;های یک کسب&zwnj;و&zwnj;کار
پتانسیل&zwnj;های یک خط تولید یا توزیع

تکنیک تحلیل سوات با استفاده از داده&zwnj;های داخلی و خارجی، شما را به سمت و سوی استراتژی&zwnj;هایی موفقیت&zwnj;آمیزتر هدایت می&zwnj;کند و از وضعیتی با احتمال موفقیت کمتر بیرون می&zwnj;کشد. تحلیلگران، سرمایه&zwnj;گذاران یا رقبای مستقل، می&zwnj;توانند شما را در خصوص قدرت یا ضعف کسب&zwnj;وکارتان، دلایل و چگونگی آن راهنمایی کنند.









&nbsp;











&nbsp;











جدول ماتریس SWOT









برای طراحی جدول SWOT باید سه مرحله&zwnj; مهم را طی کنید. این مراحل شامل شناسایی موقعیت&zwnj;ها از طریق جمع&zwnj;آوری اطلاعات، تنظیم استراتژی&zwnj;های مناسب و در نهایت اجرای آن&zwnj;ها می&zwnj;شود.
&nbsp;









مرحله&zwnj; اول: تشخیص عوامل داخلی و خارجی









در ابتدا برای طراحی ماتریس SWOT باید عوامل خارجی مرتبط با موقعیت استراتژیک شرکت خود را در بازار مربوطه شناسایی کنید. این عوامل همان فرصت&zwnj;ها و تهدیدهایی هستند که مدیریت نمی&zwnj;تواند مستقیما بر آن&zwnj;ها تأثیر بگذارد. سپس باید عوامل داخلی مرتبط با موقعیت استراتژیک شرکت را شناسایی نمایید. پس از جمع&zwnj;آوری اطلاعات لازم، نوبت به تجزیه و تحلیل و رتبه بندی عوامل خارجی بر اساس احتمال و میزان تأثیر آن&zwnj;ها می&zwnj;رسد. توجه داشته باشید در میان مسائل داخلی و خارجی باید موارد کلیدی که به طور قابل توجهی بر موقعیت رقابتی بلندمدت کسب و کار تأثیر می&zwnj;گذارند، فهرست نمایید.









&nbsp;











&nbsp;











مرحله&zwnj; دوم: تدوین استراتژی&zwnj;های مناسب









در این مرحله از ایجاد مدل  SWOT باید برای کسب و کار خود دو استراتژی تدوین کنید. یکی از این استراتژی&zwnj;ها باید با توجه به عوامل داخلی و خارجی باشند و دیگری می&zwnj;بایست به عنوان استراتژی جایگزین برای رسیدگی به مسائل کلیدی به کار رود. سپس باید استراتژی&zwnj;های جایگزین را در یکی از چهار ربع موجود در ماتریس SWOT قرار دهید. روش کار را در زیر شرح می&zwnj;دهیم:











	اولین استراتژی&zwnj;هایی که ترکیب می&zwnj;شوند، نقاط قوت داخلی با فرصت&zwnj;های خارجی هستند. این دو ایده&zwnj;آل&zwnj;ترین ترکیب هستند و اجرای آن&zwnj;ها نیازمند درک صحیحی از این نکته است که چگونه نقاط قوت داخلی می&zwnj;توانند از نقاط ضعف در سایر زمینه&zwnj;ها حمایت کنند.
	در این استراتژی باید ضعف&zwnj;های داخلی با فرصت&zwnj;ها ترکیب &zwnj;شوند. سپس آن&zwnj;ها را می&zwnj;بایست بر اساس میزان اثربخشی، ارزیابی کنید تا مشخص شود آیا سود به دست آمده ارزش تلاش برای تهیه&zwnj;ی منابع یا توسعه&zwnj;ی توانایی داخلی را دارد یا خیر.
	ترکیب نقاط قوت داخلی با تهدیدهای خارجی نیز مستلزم دانستن ارزش تطبیق سازمان برای تبدیل تهدید به فرصت است.
	توجه داشته باشید که استراتژی ترکیب ضعف&zwnj;های داخلی همراه با تهدید، می&zwnj;تواند بدترین سناریوی یک سازمان را ایجاد کند. (زیرا نیازمند تغییرات اساسی مانند واگذاری کسب و کار است.)
	برای هر کدام از نقاط ضعف باقیمانده در ماتریس SWOT، استراتژی&zwnj;های اضافی ایجاد کنید. سپس آن&zwnj;ها تحلیل نمایید و استراتژی مناسب شرکت خود را برگزینید.











مرحله&zwnj; سوم: پیاده&zwnj;سازی و نظارت بر استراتژی&zwnj;ها









این مرحله آخرین گام از طراحی جدول SWOT است و شامل 4 بخش می&zwnj;شود. در بخش اول باید یک برنامه&zwnj;ی صحیح برای انجام اقدامات لازم در راستای اجرای استراتژی طراحی کنید. سپس وظایف و مسئولیت&zwnj;های هر کدام از اعضای تیم را ثبت نمایید. در مرحله&zwnj;ی بعد باید مسائل مالی را بررسی کنید و میزان بودجه&zwnj;ی سازمان را در هنگام پیاده&zwnj;سازی استراتژی در نظر بگیرید. در نهایت پس از انجام تمامی این بخش&zwnj;ها، نوبت به کنترل و نظارت بر پیشرفت پروژه می&zwnj;رسد.









&nbsp;







&nbsp;







بخش&zwnj;های ماتریس SWOT









همانطور که گفتیم ماتریس SWOT دارای 4 بخش است که شامل نقاط قدرت، کاستی&zwnj;ها، فرصت&zwnj;ها و تهدیدها می&zwnj;شود. در این بخش قصد داریم ویژگی&zwnj;های هر کدام از این بخش&zwnj;ها را مورد بررسی قرار دهیم. توجه داشته باشید که نقاط قوت و ضعف عواملی هستند که ارزش داخلی ایجاد می&zwnj;کنند یا سبب تخریب می&zwnj;شوند. به عنوان مثال نقاط قوت شامل میزان دارایی&zwnj;ها، مهارت&zwnj;ها و منابعی می&zwnj;شود که یک شرکت نسبت به رقبای خود در اختیار دارد. از طرفی دیگر، فرصت&zwnj;ها و تهدیدها عوامل خارجی ارزش&zwnj;آفرین یا تخریب&zwnj;کننده هستند که یک شرکت نمی&zwnj;تواند آن&zwnj;ها را کنترل کند. این موارد شامل پویایی رقابتی در بازار هدف، عوامل جمعیتی، اقتصادی، سیاسی، فنی، اجتماعی، قانونی یا فرهنگی می&zwnj;شوند.

&nbsp;









نقاط قوت در ماتریس سوات









نقاط قدرت یک سازمان شامل ویژگی&zwnj;ها، مهارت&zwnj;ها و منابعی می&zwnj;شود که در آن&zwnj;ها جایگاه بسیار خوبی دارد.
در ادامه لیست مهم&zwnj;ترین موارد را مشاهده می&zwnj;کنید:











	محل کسب و کار
	محصولات و خدمات منحصربه&zwnj;فرد
	ثبت اختراعات
	میزان دانش فنی و تجاری
	کمپین&zwnj;های تبلیغاتی و استراتژی&zwnj;های فروش هوشمندانه
	نام&zwnj;های تجاری تأثیرگذار
	میزان دسترسی به منابع طبیعی
	مجموعه مهارت&zwnj;ها و استعدادهای کارمندان
	شبکه&zwnj; توزیع قابل دسترسی
	میزان شهرت شرکت در میان مشتریان
	هویت و تصویر کلی شرکت از نگاه مخاطبان بازار هدف
	کیفیت و قیمت محصولات و خدمات
	میزان دسترسی به منابع مالی
	بهره&zwnj;وری عملیاتی











&nbsp;











&nbsp;











نقاط ضعف در ماتریس سوات









نقاط ضعف یک سازمان می&zwnj;تواند شامل عدم وجود نقاط قوت ضروری باشد و در نتیجه تأثیرات مخربی بر عملکرد کلی آن بگذارد.
در زیر فهرست نقاط ضعف در مدل SWOT را ارائه می&zwnj;دهیم:











	عدم حمایت از ثبت اختراع
	محل نامناسب کسب و کار
	عدم کیفیت محصولات و خدمات
	عملکرد ضعیف فروش و بازاریابی
	محدودیت دسترسی به منابع
	نداشتن شهرت کافی میان مشتریان
	محصولات یا خدمات تمایز نیافته
	نام برند ضعیف
	محرومیت از دسترسی به کانال&zwnj;های توزیع اصلی
	مملو از ساختارهایی با هزینه&zwnj; بالا
	منابع طبیعی غیرقابل دسترس











فرصت&zwnj;ها در ماتریس سوات









ارزیابی محیط خارجی ممکن است فرصت&zwnj;های جدیدی را برای هر کسب و کار ایجاد کند. در نتیجه هر سازمان با تکیه بر این فرصت&zwnj;ها می&zwnj;تواند عملکرد موثرتری نسبت به رقبا داشته باشد و سهم بیشتری از مخاطبان بازار هدف را به خود اختصاص دهد.
در زیر برخی از رایج&zwnj;ترین موارد را مشاهده می&zwnj;کنید:











	فناوری&zwnj;های نوآورانه و نوین
	یک بازار جدید در حال ظهور یا در حال توسعه (محصولات خاص، مکان خاص، کشور جدید، رقابت کمتر)
	رفع موانع تجارت بین&zwnj;المللی
	ادغام سازمان&zwnj;ها، سرمایه&zwnj;گذاری مشترک یا اتحاد استراتژیک
	روندهای بازار و تغییرات اجتماعی (به عنوان مثال جمعیت شناسی)
	بازار دست نخورده











تهدیدها در ماتریس سوات









تغییرات نامطلوب در محیط خارجی می&zwnj;تواند به نوعی یک تهدید برای هر سازمان محسوب شود. با این حال، عوامل مرتبط با هر جنبه از مدل SWOT تا حد زیادی به ماهیت کسب و کار شما بستگی دارد. در نتیجه ماتریس SWOT برای یک شرکت تولیدی با ماتریس سوات برای راه&zwnj;اندازی تجارت اینترنتی متفاوت است.
در زیر رایج&zwnj;ترین تهدیدها را مشاهده می&zwnj;کنید:











	مصرف&zwnj;کنندگان به سمت برندهای مختلف سوق می&zwnj;یابند.
	ورود کالاها یا خدمات جایگزین به بازار
	رقابت جدید در بازار با محصولات یا خدمات جدید
	جنگ قیمت
	افزایش موانع تجاری، شرایط اقتصادی و تغییرات سیاسی
	انحصار رقیب یا مونوپولی (monopoly)
	مالیات
	مقررات سختگیرانه













&nbsp;











تحلیل ماتریس SWOT









هدف از تحلیل SWOT شناسایی عوامل حیاتی برای دستیابی به اهداف تعیین&zwnj;شده است. عوامل داخلی یک سازمان بسته به تأثیری که بر سازمان دارند، می&zwnj;توانند به عنوان نقاط قوت یا ضعف در نظر گرفته شوند. این موارد ممکن است شامل منابع انسانی و پرسنل، قابلیت&zwnj;های تولید، امور مالی و غیره باشد. از طرفی دیگر عوامل خارجی شامل تغییرات تکنولوژیکی، عوامل اقتصاد کلان، تغییرات اجتماعی-فرهنگی، قوانین و همچنین تغییراتی می&zwnj;شود که در بازار رخ می&zwnj;دهد. بنابراین در تجزیه و تحلیل SWOT باید عوامل داخلی سازمان به عنوان نقاط قوت و ضعف در نظر گرفته شوند و جنبه&zwnj;های موقعیتی بیرونی به عنوان فرصت یا تهدید طبقه&zwnj;بندی شوند.
&nbsp;









سپس باید از نقاط قوت برای ایجاد مزیت رقابتی استفاده شود و برای مدیریت نقاط ضعف اقدامات لازم صورت گیرد. در نتیجه با تحلیل SWOT می&zwnj;توان درک روشنی از این چهار فاکتور داشت و بینش&zwnj;های ارزشمندی در رابطه با مسائل موثر بر سازمان به دست آورد. همچنین هر سازمانی می&zwnj;تواند با ماتریس سوات قدرت خود را افزایش دهد، بر ضعف&zwnj;ها غلبه کند،

فرصت&zwnj;های خوب را تقویت نماید و تهدیدهای بالقوه را رفع کند. در زیر با سه نکته در هنگام تجزیه و تحلیل مدل SWOT آشنا می&zwnj;شوید:











	واقع&zwnj;بین باشید: مطمئن شوید که وضعیت کسب و کار خود را به طور عینی ارزیابی می&zwnj;کنید.
	آینده را در نظر بگیرید: هنگام تجزیه و تحلیل SWOT، بین وضعیت امروز کسب و کار و انتظارات خود برای آینده تمایز قائل شوید؛ چرا که ترکیب انتظارات با وضعیت فعلی منجر به نتیجه&zwnj;ی نادرست می&zwnj;شود.
	ماتریس SWOT را کوتاه و ساده نگه دارید: از پیچیدگی و تحلیل بیش از حد خودداری کنید. اگر می&zwnj;خواهید نکات زیادی را در هر ربع ماتریس SWOT لحاظ کنید، بهتر است آن&zwnj;ها را وزن نمایید.












روش وزن دهی در SWOT









یکی از راه&zwnj;های وارد کردن اعداد به تجزیه و تحلیل SWOT و مفیدتر کردن آن، وزن دهی ماتریس به صورت جداگانه است. برای این کار باید به هر مورد در ماتریس SWOT وزن بدهید و سپس آن&zwnj;ها را با هم جمع کنید. به عبارتی دیگر باید برای هر نقطه ضعف و قوت عددی از 0.01 (مهم نیست) تا 1.0 (بسیار مهم) در نظر بگیرید. (مجموع وزن نقاط قوت و ضعف باید برابر با 1.0 باشد.) در نهایت هر ربع در ماتریس مقداری را به همراه خواهد داشت که تصویر بهتری از کسب و کار شما نسبت به سایر ربع&zwnj;ها می&zwnj;دهد.
&nbsp;









نمونه ماتریس سوات









در این بخش نمونه&zwnj;ای از ماتریس SWOT را مشاهده می&zwnj;کنید تا بتوانید درک بهتری از ایجاد آن داشته باشید و وضعیت کسب و خود را به درستی ارزیابی نمایید.












&nbsp;











&nbsp;











جمع&zwnj;بندی









در نهایت باید بگوییم که با ماتریس SWOT می&zwnj;توانید وضعیت کسب و کار خود را از 4 جنبه&zwnj;ی مهم مورد ارزیابی قرار دهید. این 4 جنبه شامل نقاط قدرت، نقاط ضعف، فرصت&zwnj;ها و تهدیدها می&zwnj;شوند. با تجزیه و تحلیل این موارد می&zwnj;توانید عملکرد سازمان را با تکیه بر فرصت&zwnj;ها بهبود ببخشید، نقاط قوت را تقویت کنید، کاستی&zwnj;ها را شناسایی نمایید و در نهایت خطرات و تهدیدهایی خارجی را رفع کنید.




&nbsp;













بیت اند]]></description>
            <category>موفقیت و مدیریت</category>
            <pubDate>Sat, 09 Nov 2024 04:22:10 GMT</pubDate>
            <guid isPermaLink="false">https://www.migna.ir/news/65389/ماتریس-swot-چیست</guid>
            <enclosure url="https://www.migna.ir/images/docs/000065/n00065389-b.jpg" length="31871" type="image/jpeg"/>
        </item>
    </channel>
</rss>
