داشتن رابطه‏‏ منطقی با شکست

شکست واقعیتی قطعی در کسب و کار است و حتی بیش از موفقیت رواج دارد. با این حال، هیچ‏‏ کس تمایل ندارد درباره آن سخن بگوید یا حتی فکر کند. اکثر کسب وکارها و شرکت ها برای موفقیت ساخته می‏‏ شوند ولی در این مقاله استدلال می‏‏ کنیم که آماده شدن برای شکست می تواند منافع بیشتری داشته باشد.
«مدت هاست به این باور رسیده ام که سازمان ها به مرور زمان به شرایط موجود عادت می کنند و تنها تغییراتی تدریجی می یابند. اما در صنعت فناوری که ایده های انقلابی تغییر و تحولاتی بزرگ در حوزه های مختلف به دنبال دارند، نباید چندان آرام گرفت.» این سخن لری پیج، هم بنیان گذار شرکت گوگل در روز افتتاحیه آن است که حالا به آلفابت تبدیل شده و مجموعه ای از شرکت های بزرگ فناوری مثل گوگل، کالیکو و وایمو را دربرمی گیرد.

شرکت های آلفابت، بستری پویا از نظرات و ایده های تحسین برانگیز، نبوغ آمیز و دیوانه وار در سطوح مختلف هستند. شرکت نرم افزار شبکه اجتماعی دوج بال (Dodgeball) بخشی از اکوسیستم گوگل بود. این شرکت که در سال 2005 توسط گوگل خریداری شد، در سال 2009 به تعطیلی کشید. بسیاری از شرکت های دیگر هم تنها حیاتی شهاب وار داشته اند. گوگل گلس ابتدا در سال 2014 به صورت عمومی آغاز به کار کرد و سپس به بازنگری در ساختارش پرداخت تا آنکه در نهایت در سال 2017 با نام گوگل گلس اینترپرایز(Google Glass Enterprise Edition) به صحنه بازگشت. شرکت هایی هم بوده اند که توانسته باشند اثری بر بازار بگذارند. دیپ مایند (DeepMind) در سال 2014 به مالکیت گوگل درآمد و اکنون یکی از رهبران بازار در حوزه پژوهش های هوش مصنوعی است. در کنار موفقیت و قدرتی که شرکت های زیرمجموعه آلفابت دارند (مجموعه این شرکت ها در سال گذشته میلادی، با کارکنان 182 هزار نفری و درآمد نزدیک به 300 میلیارد دلار، سومین شرکت بزرگ فناوری جهان شد)، روحیه خطرپذیری آنهاست که جلب توجه می کند.

بنیان گذاران گوگل این روحیه را قمار در حوزه هایی می دانند که بسیار پرمخاطره و حتی عجیب به نظر می رسند. یکی از مهم ترین دلایل موفقیت آلفابت، پذیرفتن این موضوع است که شکست، واقعیتی از زندگی است. ایده های عالی شکست می خورند و می سوزند، استراتژی ها به زمین می خورند و پایان می یابند و برنامه های تغییرات با موانع سازمانی مواجه می شوند. جای تعجب ندارد که 90 درصد از 500 مدیر اجرایی پاسخ دهنده به نظرسنجی سالانه جهانی واحد اطلاعاتی مجله اکونومیست، اعتراف کردند که به دلیل ضعف در اجرا، در رسیدن به تمام اهداف استراتژیک خود ناتوان مانده اند.
  مساله شکست به ویژه برای کارآفرینان پررنگ است. پژوهشی که به وسیله یکی از موسسات وابسته به مدرسه کسب و کار هاروارد انجام شده، نشان می دهد که 75 درصد از کسب و کارهای نوپا شکست می خورند. حتی اندازه و مقیاس عملکرد شرکت ها هم آنها را در مقابل شکست، مصون نمی کند. تاریخ کسب و کارها پر است از داستان های تصمیم گیری اشتباه و شرکت هایی که با پیگیری استراتژی های اشتباه، پول های خود را به باد داده و در نهایت به بن بست رسیده اند. به نیوکوک (برند جدیدی که کوکاکولا معرفی کرد) فکر کنید. به یاد بیاورید که چگونه در ابتدای قرن جدید، «وب ون» می خواست شیوه خرید خواربار آمریکایی ها را متحول کند. این شرکت، شبکه ای گسترده از انبارهای خواربار در تمام ایالات متحده ایجاد کرد. اما در نهایت مشتریان از آن خرید نکردند. وب ون به آرامی و در مقیاسی وسیع شکست خورد (زیان کل آن به 800 میلیون دلار رسید). اما با آنکه شکست، واقعیتی مستمر در زندگی داخل و خارج سازمان هاست، افراد و سازمان ها به خوبی برای مواجه شدن با آن آماده نیستند. زمانی که شکست فرامی رسد، افراد ترجیح می دهند به جای اعتراف به شکست، سر خود را زیر برف فرو ببرند. انکار و ادامه کار، عادت بسیاری در چنین شرایطی است. سایرین عرصه را ترک می کنند و در مسیر مخالف به حرکت ادامه می دهند. افراد و سازمان ها برای داشتن رابطه بهره ور با شکست، چه کاری باید انجام دهند؟ ما باور داریم که سه مورد کلیدی در این زمینه وجود دارد: برنامه ها به شدت مهم هستند. بدون آنها نمی دانید که به چه سمتی حرکت می کنید، چه کاری انجام می دهید و چرا. با این حال، برنامه ها در برخی از سازمان ها مانند یک عکس ثابت و ایستا هستند. آنها به طور کامل تاریخ گذشته و بی کاربرد شده اند. ما گاهی به پیش بینی آینده می پردازیم و از روی سادگی می پنداریم که تمام فرضیات ما اتفاق خواهند افتاد. گاهی هم هیچ هدفی نداریم و تنها با فرضیاتی پیش می رویم که باید صحت آنها به تایید برسند.
این سخن که گفته می شود، هیچ برنامه ای در مواجهه با دشمن، دوام نمی آورد، تا حد زیادی درست است. مدیران باید برنامه هایی مستحکم و قابل اتکا تدوین کنند اما اجازه انحراف و تغییر در آنها را هم بدهند. آنها باید آماده باشند تا در کوتاه ترین زمان، تغییرات لازم را ایجاد کنند. چالش سازمان ها تدوین استراتژی های نوآورانه ای است که موانع سازمانی آنها را محدود نکنند.
وضعیت ایده آل را می توان به عنوان یک ثبات پویا توصیف کرد. یک سازمان باید به طور مداوم به بازنگری و ارزیابی واقعیت بپردازد و تمایل داشته باشد که به مرور زمان، بخش های مختلف برنامه هایش را تغییر دهد. تیم های کاری باید چنان چابک باشند که رویکردی انعطاف پذیر و کارآ در قبال برنامه ریزی در پیش بگیرند، به طور دائم بازخوردهای کوچک دریافت کنند، فرآیندها را در طول مسیر تغییر دهند، به بازنگری در اولویت ها بپردازند، برنامه ها را به روز کنند و همواره دستاوردهایی داشته باشند.
باید درک کرد که برنامه ها روی سنگ حکاکی نمی شوند و باید همزمان با رشد، سیال تر شوند. شرکت مالی هلندی، گروه آی ان جی را در نظر بگیرید. این شرکت به دنبال تحول در سازمان خود برآمده تا آن چیزی را ایجاد کند که «یک شیوه کار» می خواند.
این برنامه به دنبال آن است که اصول چابکی سازمانی را پیاده کند تا انعطاف پذیری افزایش یافته، نوآوری و ارائه خدمات و محصولات جدید به بازار تسریع شده، واگذاری پروژه ها به حداقل رسیده و آزادی و مسوولیت پذیری بیشتری برای کارکنان فراهم شود. در آی ان جی، شکست به جای آنکه در خفا پذیرفته شود، تبدیل به واقعیتی آشکار و عادی شده است. برخی از مهم ترین برنامه های این شرکت، در گذر زمان تغییر مسیر داده اند. در موارد شدیدتر، برنامه ها به طور کامل متوقف شدند، مسیر دیگری در پیش گرفته شد یا رویکرد شرکت به مساله از پایه تغییر کرد. این شرکت بر حلقه های بازنگری و نظارت مستمر استوار است تا بتوانند شناسایی کنند که کدام تیم های کاری نیازمند تغییر یا اصلاح هستند.
همچنین دلیل تاخیر در انجام یک پروژه یا از مسیر خارج شدن آن در همین ارزیابی های مستمر مشخص می شود. پس از مشخص شدن این موارد، برای حل مساله تلاش می شود.
دینا ماتا، رئیس اداره تحول جهانی آی ان جی می گوید: «اگر پروژه شما بسیار زمان بر شود، هزینه زیادی به بار بیاورد یا نتوانید به سرعت شکست خورده، از آن یاد بگیرید و خود را انطباق دهید، از نظر اجرای استراتژی، کارآیی نداشته اید.» شرکت نرم افزار حسابداری اینتوییت (Intuit) یک جایزه ویژه برای بهترین شکست در نظر گرفته و مراسمی تحت عنوان «گروه های شکست» برگزار می کند. اسکات کوک، یکی از بنیان گذاران این شرکت می گوید: «ما در اینتوییت، شکست ها را جشن می گیریم؛ چرا که هر شکست درس های مهمی به ما می دهد و بذری است برای ایده بزرگ بعدی.» آموختن درس های مثبت از شکست و تشویق افراد به استقبال از برنامه های نوین و ریسک پذیری باید بخش جدایی ناپذیر فرهنگ شرکت باشد. شیوه متداول انجام کارها باید براساس شکست ها و درس های آموخته شده از آنها باشد. در این مسیر، رهبران سازمانی باید خودشان تبدیل به الگویی برای استقبال از شکست شوند.
ساتیا نادلا، زمانی که در سال 2014 به عنوان مدیرعامل جدید مایکروسافت معرفی شد، بیان کرد که برنامه جدید، تبدیل شدن به یک «شرکت روز اولی» است. برای یک شرکت روز اولی، هر روز مانند روز اول شروع به کار است و تجربه، نوآوری و تکرار عادی است. برای نادلا، این موضوع به معنای پرسیدن سه سوال است؟
چه اندازه در تولید محصولات، خدمات یا مدل های کسب و کار جدید موفق هستیم؟
چه اندازه در اقتباس تغییرات و تحولات بازار، اثربخش عمل می کنیم؟
آیا فرهنگ سازمانی ما به ریسک و شکست پاداش می دهد؟
الگوسازی شکست از راس هر سازمان، واحد، تیم کاری یا شرکت کوچکی شروع می شود. زمانی که جیمز کوینسی، در سال 2017 مدیرعامل کوکاکولا شد، بیان کرد: «اگر اشتباه نمی کنیم به معنای آن است که به اندازه کافی تلاش نمی کنیم.»
جف بزوس، مدیرعامل آمازون نیز سخن مشابهی مبنی بر این دارد که شکست، بخش جدایی ناپذیر پیروزی است: «اگر قرار است به قمارهای بزرگی دست بزنید، کسب تجربه لازمه آن است. در هنگام کسب تجربه هم نمی توانید مطمئن باشید که برنامه های شما به نتیجه می رسند. تجربه، بر اساس ذات واقعی آن یعنی آسیب پذیری در مقابل شکست. اما چند پیروزی بزرگ، تمام شکست ها و ناکامی ها را جبران می کند.» به سرعت، مکرر و به صورتی سودمندانه شکست بخورید. برای کارآفرین ها، تمایل و توانایی دنبال کردن چند تجربه ارزان و سریع، بخشی از مزیت رقابتی آنهاست. اما تنها تمایل به امتحان موارد مختلف برای سنجش نتیجه بخش بودن آنها، مهم نیست.
بهترین رهبران و سازمان ها، شکست را مانند یک فرصت می بینند. شکست برای آنها فرصت یادگیری و همچنین ابزاری انگیزشی برای هدایت اقدامات آینده شان است. آنها خود را انطباق می دهند و یاد می گیرند. امروزه، لزوم شکست خوردن سریع در بسیاری از سازمان ها درک شده است.
اکنون در حوزه طراحی و توسعه نرم افزار، برای افراد عادی شده است که مانند یک تیم به شناسایی و رفع ایرادات (باگ های) نرم افزار بپردازند. دنیل اک، یکی از بنیان گذاران بستر اشتراک گذاری موسیقی اسپاتیفای می گوید: «هدف ما آن است که سریع تر از دیگران اشتباه کنیم.» کارکنان ناسا، تشویق می شوند که در محیطی ایمن، به شکست سریع، تجربه و یادگیری بپردازند. هر شکست، فرصتی برای به چالش کشیدن باورهای متعارف و انطباق با آموخته های جدید است.
باید به بررسی این موضوع پرداخت که از شکست، چه مواردی در مورد مشتریان و بازار، استراتژی سازمان، فرهنگ و فرآیندها، خود و تیم کار و همچنین روندهای آینده آموخته شده است و سپس بر اساس آنها به اصلاح مستمر برنامه ها و فعالیت ها پرداخت.