استراتژی درمانی چیست و چگونه توصیف میشود ؟

استراتژی درمانی چیست و چگونه توصیف میشود ؟منظورمان از استراتژی درمانی تیم سازی و بازی سقوط اعتماد یا حتی چیزی دقیقا موازی روان درمانی سنتی نیست، بلکه از حرکتی به سوی شفافیت و حقیقت صحبت می کنیم. استراتژی درمانی از همان تجزیه وتحلیل ها و چارچوب های برنامه ریزی استراتژیک استفاده می کند. فقط رهبران سازمان را وادار به گفت وگوهای سختی می کند که دلشان نمی خواهد داشته باشند. بسیاری از مدیران، استراتژی را موضوع پیچیده‏ ای می‏ دانند.
اما استراتژی در بطن خود متشکل از سه سوال است: الان کجا ایستاده‏ ایم؟ می‏ خواهیم کجا برویم؟ مسیر معقول و معتبر رسیدن به آن هدف کدام است؟ هرکسی که بخواهد از این سوالات به‏ درستی در ترسیم مسیر استفاده کند، باید با خود صریح و درباره موقعیت کنونی بی‏ رحمانه صادق باشد.
همین‏ که شرکتی موقعیت کنونی‏ اش را درک کند، می تواند نقشه راهی ترسیم کند تا به پیشنهاد متمایزی دست یابد که ارزش اقتصادی تولید می‏ کند. فصل برنامه‏ ریزی استراتژیک سالانه فرارسیده. برای اکثر شرکت ها، این فرآیند کاملا نمایشی است و هر بخشی به دنبال غنیمتی جنگی برای واحد خود است و هر واحد کسب و کاری معتقد است تافته جدا بافته است. همه می‏ دانند که این نمایش شرکتی هزینه مالی و زمانی بسیاری در بر دارد. کارکنان به رغم اینکه می‏ دانند تصمیمات اصلی در نشستی پشت پرده و جلسات خصوصی گرفته‏ شده، این جلسات را تحمل می‏ کنند. مدیران عامل هم رقابت و حیله و نیرنگ تیم‏ ها برای کسب بودجه را به تماشا می‏ نشینند؛ با اینکه گزارش سود و زیان و ارزش سهام شرکت درنهایت یکی است.
برای حل این مشکل، لازم است تلاش کنید سازمان خود را از رویکرد برنامه ریزی استراتژیک به سوی «استراتژی درمانی» هدایت کنید. برنامه ریزی استراتژیک عملی منطقی، بیشتر بیرونی و تجزیه و تحلیلی است که تمرکزش روی بازار است. راه حل دستیابی به فرآیند برنامه ریزی استراتژیک سالم تر و کارآمدتر تجزیه وتحلیل بیشتر نیست، بلکه صداقت بیشتر است و اینجاست که استراتژی درمانی وارد میدان می شود. استراتژی درمانی عمل هیجانی و بیشتر داخلی است که روی خودآگاهی تمرکز می کند.
منظورمان از استراتژی درمانی تیم سازی و بازی سقوط اعتماد یا حتی چیزی دقیقا موازی روان درمانی سنتی نیست، بلکه از حرکتی به سوی شفافیت و حقیقت صحبت می کنیم. استراتژی درمانی از همان تجزیه وتحلیل ها و چارچوب های برنامه ریزی استراتژیک استفاده می کند. فقط رهبران سازمان را وادار به گفت وگوهای سختی می کند که دلشان نمی خواهد داشته باشند.
اجازه بدهید اول برنامه ریزی استراتژیک را ساده سازی کنیم. خود کلمه استراتژی پیچیده به نظر می رسد، چون دانشگاهیان، مشاوران و سایر متخصصان از این تصور که استراتژی چیز پیچیده ای است سود می برند.

اما استراتژی به سادگی پاسخ دادن به این سه پرسش به صادقانه ترین حالت ممکن است:
1- الآن کجا هستیم؟
2- می خواهیم به کجا برویم؟
3- مسیر معقول و معتبر برای رسیدن به هدف چیست؟

یکی از دلایلی که بیشتر شرکت ها همان ابتدا شکست می خورند، این است که به سوال «الآن کجا هستیم؟" واقعا صادقانه پاسخ نمی دهند. بسیاری از رهبران بازار درک درستی از علت شماره یک بودنشان ندارند؛ آن هم غالبا به این دلیل که بسیاری از مدیرانی که کسب و کارهای پیشتاز را اداره می کنند، آن تجارت و تسلطشان بر بازار را به ارث برده اند. آنها همان قدر می توانند علت موفقیتشان را توضیح دهند، که کودکی که به واسطه ثروت انبوه پدرش حساب بانکی پروپیمانی دارد می تواند روش های جذب ثروت را توضیح دهد. یعنی قدرت کسب و کارشان بیش از آنکه به دست خودشان ساخته شده باشد، به آنها ارث رسیده و به همین علت ممکن است نتوانند آن نقطه قوت اصلی را به درستی درک و به آن اشاره کنند.
رهبرانی که بازار را در مشتشان ندارند هم همین پیش فرض را به صورت عکس دارند. آنها هم اسیر گذشته هستند. فکر می کنند از همه نظر از رهبران مسلط به بازار ضعیف ترند و حتی اگر به توانمندی هایشان باور داشته باشند هم، فاقد ذهنیت بلندپروازانه برند رقیب هستند و تصورشان این است که احتمال شکستشان بیش از موفقیت است.
کلید پاسخ به پرسش «الآن کجا هستیم» با فرمان استراتژی درمانی این است که در خصوص باورهای نهادینه خود درباره استراتژی و قدرت حقیقی محصولات، شرکت و حوزه کاریتان بی رحمانه صادق باشید. اولین گام این است که بپذیرید مشکل دارید.
سه سوال فرعی هم وجود دارد که رهبران سازمان را وادار می کنیم از خود بپرسند: محصولتان؟ اگر این طور است، به خاطر مزایا، تجربه یا قیمتش است؟ یا شرکت؟ آن هم به واسطه بازاریابی، فروش یا زنجیره تامین؟ نکند نه محصولتان خاص و نه شرکتتان متمایز است و صرفا در زمان درست در حوزه درستی قرار داشتید؟ تمرین فوق العاده دردناکی است. کدام تولیدکننده ای دلش می خواهد اعتراف کند که محصولش چیز خاصی نیست و به خاطر زنجیره تامین فوق العاده اش پیروز میدان است؟ کدام بازاریابی می خواهد اعتراف کند که بازاریابی اش خاص و منحصربه فرد نیست و به خاطر اینکه تیم فروش محشری دارند موفق است؟
بازخورد رهبرانی که این فرآیند را طی کرده اند حاکی از این است که اگر همان ابتدا با این درد مواجه شوید، کل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک سریع تر، روان تر و ساده تر پیش می رود. چون همه صادق اند و می دانند کجا قرار دارند و قرار است به کجا برسند. فقط چون محصول شما برای شرکتتان خاص است، به این معنی نیست که برای حوزه کاریتان هم خاص باشد. اگر تمرین های برنامه ریزی استراتژیک کلاسیک برای استخراج حداکثر صداقت مورد استفاده قرار بگیرند، می توانند برای پاسخ به این سوال خیلی به دردبخور باشند.
کشش قیمتی بیانگر حقیقت محصول یا خدمات شماست. می توانید همین فردا قیمت را 10 درصد افزایش دهید و مشتری چندانی از دست ندهید؟ فقط فکر کردن به این مساله لرزه بر اندام بیشتر مدیران می اندازد. اگر نمی توانید فرمان اضافه بها را صادر کنید، ادعا نکنید که محصول شما در حوزه خودتان خاص است. مدل سازی آمیخته بازاریابی (Marketing mix modeling، تکنیکی است که به واسطه آن، اثر ورودی های بازاریابی بر فروش و سهم بازار سنجیده می شود) بیانگر واقعیت بازاریابی شماست. در حوزه بازاریابی برنده جایزه ای شده اید؟ خوش به حالتان! اما آیا محاسبات نشان می دهند که صرف یک دلار هزینه برای بازاریابی به کسب بیش از یک دلار سود ناخالص منجر می شود؟ بازاریابی که درآمد و سرمایه بازاری تولید نکند، صرفا هنر و کاردستی است. محک زدن میزان تبلیغات هزینه شده برای فروش بیانگر واقعیت محصول و برند شماست.
اگر محصول و برند شما این قدر که ادعا می کنید خاص است، چرا باید میلیاردها دلار صرف تبلیغات کنید تا مشتریان را متقاعد کنید که محصول شما یک چیز دیگر است؟ رابرت استفنز، بنیان گذار شرکت بین المللی خدمات سرویس تجهیزات الکترونیک «گیک اسکواد» حق مطلب را ادا می کند: «تبلیغات مالیاتی است که برای معمولی بودن می پردازید.» تجزیه وتحلیل های داده های فروش، بیانگر میزان تمایز محصول، شرکت و حوزه کاری شماست. سال گذشته سهم بازارتان افزایش یافت؟ خیلی هم عالی؛ اما این سهم از کجا آمد؟ اگر از سهم رقبا به شما اضافه شده باشد، مشتریان دارند به شما می گویند که قابل جایگزینی هستید. شاید هم در حال افزودن دسته کاملا جدیدی از مشتری به حوزه کاریتان هستید؛ مثل بازی های کامپیوتری که آرام آرام افراد میان سال را هم با بازی های معمولی و روزمره جذب می کنند؟ در این صورت کار متفاوتی انجام می دهید. خاص و متمایز بودن سه مرحله دارد: بهتر بودن، بهترین بودن، منحصربه فرد و متفاوت بودن. اغلب قریب به اتفاق رهبران سازمانی به جای اینکه آرزو داشته باشند بهترین یا متفاوت باشند، به بهتر بودن قناعت می کنند. بهتر بودن یعنی در رقابت برنده شدن و شکست دادن رقبا. بزرگ ترین هدفش پیشتاز بودن در سهم بازار است. اینجا کاهش هزینه و صرفه جویی حاصل از مقیاس از مزایای مصرف کننده و نوآوری مهم تر است. درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک هم تحت تاثیر حجم و اهرم عملیاتی است. بهترین بودن یعنی بهبود و افزایش قیمت. اینجا تحقیق و توسعه، نوآوری و برند در اولویت است.
درآمد قبل از بهره، مالیات و استهلاک هم تحت تاثیر قیمت گذاری و درآمد ناخالص است. متفاوت بودن یعنی طراحی و متفاوت سازی. این شرکت ها مشکلی مربوط به حوزه را شناسایی و دیدگاه به شدت متفاوتی عرضه می کنند. اینجا تمرکز اصلی تلاش ها روی محصول، مدل کسب و کار و نوآوری داده است. تحقیقات نشان داده است که «متفاوت بودن» شرکت را بسیار سود ده تر می کند.

با این حال اغلب شرکت ها ناخواسته استراتژی «برنده بودن» را انتخاب می کنند؛ غالبا هم به این دلیل که صرفا این گونه یاد گرفته اند. بسیاری از مدیرانی که ما با آنها برخورد داشته ایم بر این باورند که استراتژی بازی بردوباخت است؛ یعنی برای اینکه آنها برنده باشند رقیب باید ببازد. جای تعجب هم ندارد، چون تفکر استراتژیک کلاسیک برخاسته از استراتژی های جنگی است. حتی نام یکی از مشهورترین کتاب های حوزه استراتژی به قلم مایکل پورتر «استراتژی رقابتی» است.
اما آیا این تفکر واقعا درست است؟ اپل و مایکروسافت سر سیستم عامل ها با هم رقابت کردند و حالا شرکت های تریلیون دلاری مکمل یکدیگر هستند، چون تصمیم گرفتند ویژگی های متفاوتی طراحی و متمایز کنند و یا آموزش دهند.

غریزه رقابت کردن می تواند سوالات مهم تر و عمیق تر را در استراتژی بپوشاند. آیا واقعا می خواهیم سهم بازار را از شرکت دیگری بگیریم؟ مطمئن نیستیم که توانایی مان در نوآوری حقیقتا به دیگران می رسد؟ تویوتا در پی این است که «موفق ترین و مورد احترام ترین شرکت خودروسازی» باشد (برنده بودن). گروه بی ام دبلیو می خواهد «موفق ترین و ماندگارترین سرآمد تولید خودروهای شخصی» باشد (بهترین بودن). ماموریت تسلا افزایش سرعت گذار دنیا به انرژی تجدیدپذیر است.
واضح است که این یکی استراتژی «متفاوت بودن» را دارد. تسلا شبکه شارژش را به روی برندهای دیگر باز کرده، الگوهایش را در اختیار همه گذاشته و پیشنهاد کرده حق امتیاز استفاده از نرم افزار کاملا خودرانش را در اختیار دیگران بگذارد. متد کسب و کاری خوبی است؟ احتمالا بله، اما در درازمدت. در کوتاه مدت هزینه بر است. تویوتا و بی ام دبلیو حاضر می شدند چنین کاری انجام دهند؟ انتخاب بهتر، بهترین یا متفاوت بودن به باورهای دیرینه یک رهبر سازمانی برمی گردد که به عقیده اش در دنیا قحطی همه چیز است یا فراوانی. رهبرانی که تصور پیش فرضشان این است که قحطی همه چیز است اغلب در پی سهم بازار می دوند و توجهی به نتایج درازمدت ندارند.

رهبران سازمانی که پیش فرض ذهنی شان فراوانی و زیادی همه چیز است، عاشق نوآوری و طراحی و خلق آینده ای تازه می شوند که مشکلات کنونی غیرقابل حل را رفع می کند. اغلب مدیران هرگز ریشه باورهایشان را کندوکاو نکرده اند. دقیقا به همین علت هم استراتژی درمانی مهم تر از برنامه ریزی استراتژیک است.
استراتژی درمانی به صداقت محض و پذیرش باوری به ظاهر ساده انگارانه درباره فراوانی و وفور نعمت می پردازد. صداقت ابرقدرتی است که در اختیار همه قرار دارد و فراوانی احتمالات جدید و بهترین استراتژی ها را پدید می آورد.