کوچینگ مدیران / پندار فاضل
چرا مدیران نسبت به این باز خورد مقاومت می‌کنند؟
مدیران نسبت به اصطلاح بازخورد 360 درجه بسیار بدبین شده‌اند زیرا اکثر افرادی که در معرض این بازخورد قرار می گیرند در وهله اول تمایلی به دریافت بازخورد ندارند. بازخورد 360 به دریافت بازخورد از رئیس، همتایان و گزارش های مستقیم، یک دایره کامل بازخورد اشاره دارد. در فرایند رهیاری با رویکرد گشتالتی بازخورد 360 درجه یکی از روش‌هایی است که به سبکی متفاوت انجام میشود. در این رویکرد معمولا از بازخورد 360 درجه به‌صورت شفاهی استفاده میشود. در این روش به مراتب مقاومت بیشتری ایجاد می‌کند. شاید هیچ‌کس علاقه‌ای نداشته باشد که اشکال کارش را به رخش بکشند. شاید حتی به یاد دیکته دوران بچگی و خط‌های قرمزی که زیر لغات غلط کشیده شده بود می‌افتیم.
مدیران هم از این قاعده مستثنی نیستند. بسیاری از مدیرانی که در فرایند کوچینگ و آموزش رهبری قرار می‌گیرند با تعجب و شاید حتی اندکی توهین‌آمیز می‌دانند که به آنها گفته شود لازم دارند مهارت های رهبری خود را بهبود بخشند. بالاخره اگر صلاحیت نداشتند، ترفیع نمی گرفتند یا شاید اتفاق خاصی افتاده که در این جایگاه قرار گرفته‌اند! اما واقعیت امر در موضوعی نهفته است که دیوید دانینگ سال‌هاست به پژوهش در این زمینه مشغول است «خود فریبی»
خودفریبی
یکی از وظایف ما به‌عنوان کوچ علاوه بر حمایت مراجعان، چیزی است که ما آن را آزمایش واقعیت می‌نامیم. به این مفهوم که به افراد کمک شود که فراتر از نقاط کورشان خود را ببینند. دیوید دانینگ از دانشگاه کورنل که فرآیند خودفریبی را مطالعه می‌کند، پیوسته گزارش کرده است که افراد تمایلی به دانستن چیزهایی که در مورد خودشان نمی‌دانند ندارند.
شاید این موضوع شما را به یاد جک نیکلسون با بازی در نقش سرهنگ جسپ، در فیلم چند مرد خوب بیندازد که با سرکشی گفت: «تو نمی توانی حقیقت را تحمل کنی»
الگوهای خودفریبی
بیایید دو الگوی فکری را بررسی کنیم که مانع از پذیرش و عمل به بازخوردهای همتایان و گزارش‌های مستقیم توسط دیگران میشود:
- فردی که به من بازخورد می دهد معتبر یا واجد شرایط ارزیابی من نیست. آنها چه می دانند.
من با اینگونه که هستم به موفقیت دست یافته ام، پس چرا باید تغییر کنم؟
اولاً، هر شخصی که با شما در تعامل است واجد شرایط است و می‌تواند در مورد مهارت‌هایتان به شما بازخورد بدهد. بازخورد ممکن است به میزان شفافیت ارتباط شما، میزان پاسخگویی شما، قابل دسترس بودن یا نبودن شما و اینکه آنها احساس می‌کنند توسط شما تشویق و حمایت می شوند، مرتبط باشد. اگر آنها از نزدیک با شما کار می‌کنند، می توانند در مورد مهارت های فنی شما صحبت کنند و در رابطه با تکمیل تکالیفتان به طور دقیق نظر بدهند.
و این موضوع ما را به نکته دوم می‌رساند. افراد با دستاوردهای بالا ممکن است به سطحی برسند که همان مهارت‌ها و رویکردهایی که برای دستیابی به سطح فعلی موفقیت خود استفاده می کردند، فراخور رسیدن به سطحی بالاتر نباشد یا حتی ممکن است خلاف جهت رسیدن آنها به سطح بالاتر عمل کند.
رایج ترین اصطلاح برای این «اصل پیتر» است که در آن افراد قرار است تا سطح بی کفایتی خود ارتقا یابند. هنگامی که به آن سطح رسیدید، دیگر قابل ارتقا نیستید و در واقع ممکن است روزهای موفقیت شما به شماره افتاده باشد.
اصل پیتر مفهومی در مدیریت است که توسط لارنس جی پیتر مطرح شد. این اصل می‌گوید انتخاب یک فرد برای تصدی یک سمت، بر اساس میزان موفقیتش در پست قبلی صورت می‌گیرد، نه بر اساس بررسی توانایی‌هایش برای پست جدید؛ بنابراین افراد تا جایی که موفقیت‌آمیز عمل کنند ارتقا می‌یابند و ممکن است به سمت مدیریت برسند ولی هنگامی که به «مرز بی‌کفایتی» برسند در همانجا متوقف میشوند و در همان سمت باقی می‌مانند (یا شاید بکلی جایگاهشان را از دست بدهند). نتیجهٔ این امر آن است که غالباً در سازمانها با مدیرانی روبرو هستیم که شایستگی جایگاه خود را ندارند.
در سطوح بالاتر در یک سازمان، موفقیت شما ارتباط کمتری با خروجی تخصصی خودتان دارد و بیشتر به رهبری تیمی شما مربوط است. افرادی که برای دستیابی به نتایج مورد نیاز شما را همراهی می‌کنند نیاز به مدیری دارند که بتواند به‌خوبی آنها را رهبری کند. در این شرایط چه بخواهید بشنوید و چه نخواهید آنها نظراتی در مورد شما دارند و نظراتشان بر همکاری آنها با شما تاثیر می‌گذارد. انتخاب با شماست که بازخوردهای آنها را بشنوید و تجدید نظری بر رفتار خود بکنید یا همچنان به سبک قبلی پیش بروید.
بی‌خبری از نقاط قوت
مطمئنا شما نقاط قوتی هم دارید که ممکن است به آنها توجه نکنید. یا حتی ممکن است وقتی در موردشان صحبتی به میان نمی‌آید فکر کنید آن خصلت‌های کارساز را باید کنار بگذارید. همه ما علاوه بر اینکه از نقاط ضعف خود بی خبریم، می‌توانیم از نقاط قوت خود نیز غافل باشیم. بدون قدردانی از کاری که به خوبی انجام می‌دهیم، ممکن است ناخواسته متوقف شویم و از آن توانایی بهره‌مند نشویم. بازخورد تنها شامل نقاط ضعف نمی‌شود، بلکه توجه به کاری که به خوبی انجام می دهیم هم می‌تواند به ما انگیزه بیشتری برای رشد دهد. حسن بزرگ خدمات کوچینگ این است که به‌خوبی بر نقاط قوت شما تکیه می‌کند تا توانایی مقابله با شرایط خطر را داشته باشید.
رویارویی با واقعیت
وقتی به جایی رسیدید که تشخیص دادید مهم نیست چقدر موفق بوده اید، همیشه جایی برای پیشرفت وجود دارد، می توانید لزوم تغییراتی را در خوتان و نحوه عملکردتان حس کنید. در اغلب مواقع در رهیاری مدیران، تنها 3 یا 4 رفتار رهبری را مشاهده کرده‌ام که فرد باید آنها را تغییر دهد تا بتواند به موفقیت بیشتری برسد. چالش اصلی این است که آن رفتارها را کشف کنید و برای اصلاح آنها کمک بگیرید.
سوالات بازتابی
آیا به طور فعال از اطرافیان خود بازخورد می‌خواهید که تا چه اندازه رهبر مؤثری هستید؟ اگر نه، آیا می توانید آنقدر آسیب‌پذیر شوید که بخواهید آن بازخورد را بخواهید و از آن برای رشد خود استفاده کنید؟
اقدامات مورد نیاز
- از افرادی که با آنها کار می کنید و کسانی که برای شما کار می کنند اگر در موقعیت رهبری هستید بازخورد خاصی بخواهید.
در حالی که می توانید از ابزارهای پیچیده تری برای سنجش سبک رهبری و توانایی مدیریت استفاده کنید، می توانید با این چهار سوال ساده شروع کنید:
به نظر شما چه کاری را واقعاً خوب انجام می‌دهم و دوست دارید به انجام آن ادامه دهم؟
چه کارهایی را آنطور که باید انجام نمی دهم و دوست دارید بیشتر از این آنها را انجام دهم؟
چه کارهایی انجام می‌دهم که به نظر شما بهتر است از انجام آن دست بردارم؟
وقتی بازخورد دریافت می‌کنید، حتی اگر پذیرش آن برایتان سخت است، سپاسگزار باشید زیرا در مسیر موفقیت بزرگ‌تری هستید. اگر فکر می‌کنید به سادگی نمی‌توانید وارد این گفتگو با همکاران هم‌رده، زیردستان، یا حتی مدیران بالادستی شوید یک رهیار گشتالتی می‌تواند این مسیر را برایتان تسهیل کند و با مصاحبه‌ای با آنها بدون نام و سوگیری تنها بازخوردهای لازم را دریافت کنید و در پی آن به توانمندسازی مهارت‌هایتان بپردازید.
